Motivation

Inledning: vad är motivation?

Tänk dig två personer på samma sommarjobb. Den ena räknar minuterna till rasten och gör precis det som krävs. Den andra föreslår förbättringar, stannar kvar en stund extra och verkar tycka att jobbet är roligt. Samma arbetsuppgifter, samma lön – men helt olika driv. Skillnaden handlar om motivation: det som driver oss att handla, antingen inifrån genom intresse, nyfikenhet och egna värderingar, eller utifrån genom belöningar, betyg och andras omdömen. I det förra kapitlet såg du att ledarskap är en påverkansprocess, där någon får en grupp att sträva mot gemensamma mål. Ska en ledare lyckas med det behöver hon förstå vad som får människor att vilja anstränga sig. Därför börjar vi resan genom läromedlet just här, hos individen och hennes drivkrafter.

Motivationsforskningen brukar delas in i två slags teorier: innehållsteorier, som beskriver vad som motiverar oss, och processteorier, som beskriver hur motivation uppstår. I det här kapitlet möter du två klassiska innehållsteorier (Maslow och Herzberg), en processteori (Vroom) och en modern teori om inre och yttre motivation (Deci och Ryan). Till sist kopplar vi ihop alltihop med ledarens människosyn – för hur du ser på människor avgör hur du försöker motivera dem.

Två slags motivationsteorier

Maslows behovshierarki

Den mest kända motivationsteorin är förmodligen behovshierarkin, som Abraham Maslow presenterade 1943 i artikeln "A Theory of Human Motivation" i tidskriften Psychological Review. Enligt Maslow har människan fem slags behov som aktualiseras i en bestämd ordning: först fysiologiska behov som mat och sömn, sedan behov av trygghet och säkerhet, därefter behov av kärlek och tillhörighet, sedan behov av uppskattning och självkänsla och överst behovet av självförverkligande – att utveckla och använda hela sin förmåga. Tanken är att ett lägre behov måste vara tämligen väl tillfredsställt innan nästa nivå träder fram och börjar styra vårt beteende.

Du märker logiken på dig själv. Den som är hungrig, frusen och sömnlös har svårt att engagera sig i ett utvecklingssamtal om framtidsdrömmar. På en arbetsplats kan trappan se ut så här: rimliga raster och en lön att leva på, en anställning man vågar lita på, gemenskap med kollegorna, uppskattning för det man gör – och först därefter utrymme att växa och pröva nya utmaningar. Var på trappan skulle du placera dig själv, i skolan eller på ett jobb du haft?

Behovshierarkin behöver samtidigt läsas med källkritiska glasögon. Den berömda pyramidbilden ritades inte av Maslow själv, och teorin är empiriskt omdiskuterad – forskare har alltså ifrågasatt hur väl den stämmer med verkliga data. Använd den som en tankemodell som hjälper dig att sortera mänskliga behov, inte som en bevisad naturlag.

Maslows behovshierarki

Herzbergs tvåfaktorteori

Vad är det då på jobbet som skapar trivsel? Frederick Herzberg undersökte frågan tillsammans med Bernard Mausner och Barbara Snyderman och presenterade 1959 tvåfaktorteorin i boken The Motivation to Work. Teorin skiljer mellan två slags faktorer i arbetslivet. Motivationsfaktorerna är knutna till själva arbetet: att prestera något, att få erkännande, att ha intressanta arbetsuppgifter, att få ansvar, att avancera och att växa som person. Det är de faktorerna som skapar tillfredsställelse och motivation. Hygienfaktorerna rör i stället arbetets omständigheter: företagets policy och administration, ledningen, lönen, arbetsvillkoren, anställningstryggheten och relationerna till kollegorna. Saknas de skapar det vantrivsel, men när de finns på plats förebygger de främst missnöje – de motiverar inte i sig.

Herzbergs mest överraskande poäng är att tillfredsställelse och vantrivsel är två oberoende dimensioner, inte två ändar på samma skala. Motsatsen till vantrivsel är alltså inte trivsel, utan bara frånvaro av vantrivsel. Tänk dig ett café där personalen klagar på schemat och den låga lönen. Ägaren rättar till bådadera, och klagomålen tystnar – men ingen jobbar för den skull med större glädje. Vill ägaren ha engagemang behöver hon i stället ge medarbetarna mer ansvar, visa uppskattning och skapa möjligheter att utvecklas. Även här behövs ett källkritiskt öga: undersökningsmetoden, där anställda fick återge minnesvärda händelser i arbetet, har kritiserats för att styra resultaten. Också tvåfaktorteorin är därför en modell att tänka med, inte ett facit.

Herzbergs tvåfaktorteori

Vrooms förväntningsteori – motivation som en process

Maslow och Herzberg svarar på frågan vad som motiverar. Men varför anstränger sig samma person hårt i den ena situationen och knappt alls i den andra? Det försöker processteorierna förklara, och den mest kända är förväntningsteorin, som Victor Vroom lade fram 1964 i boken Work and Motivation. Den kallas ibland VIE-teorin efter de engelska orden valence, instrumentality och expectancy.

Enligt Vroom beror motivationskraften på tre faktorer som multipliceras med varandra: förväntan, det vill säga tron att din ansträngning leder till en prestation; instrumentalitet, tron att prestationen leder till en belöning; och valens, det värde du personligen sätter på belöningen. Motivation = förväntan × instrumentalitet × valens. Eftersom faktorerna multipliceras blir den samlade motivationen noll så snart någon av dem är noll.

Pröva modellen på ditt eget pluggande inför ett prov. Tror du att mer plugg faktiskt ger ett bättre resultat? Tror du att ett bra resultat verkligen påverkar betyget? Och bryr du dig om betyget? Svarar du nej på någon av frågorna sjunker lusten att öppna boken – precis som modellen förutsäger. För en ledare blir teorin en praktisk checklista: medarbetarna behöver tro att ansträngningen är möjlig, lita på att den lönar sig och faktiskt vilja ha det som utlovas.

Vrooms förväntningsteori

Inre och yttre motivation – självbestämmandeteorin

De teorier du mött hittills är över sextio år gamla. Forskarna Edward Deci och Richard Ryan står bakom en modernare teoribildning: självbestämmandeteorin, på engelska Self-Determination Theory (SDT), som är empiriskt stark och speglar dagens motivationsforskning. Teorin skiljer mellan inre motivation, att drivas inifrån av intresse, nyfikenhet, omsorg eller egna värderingar, och yttre motivation, att drivas av yttre faktorer som belöningssystem, betyg, utvärderingar eller andras omdömen. Du känner igen skillnaden: timmarna med ett spel eller en hobby bara försvinner, medan en tråkig läxa kan kräva både belöningar och deadline för att bli gjord.

Enligt självbestämmandeteorin har människan tre grundläggande psykologiska behov: autonomi, att känna att man själv väljer och styr sitt handlande; kompetens, att känna att man klarar av och utvecklas i det man gör; och samhörighet, att känna sig nära och betydelsefull för andra. När omgivningen stödjer de tre behoven främjas de mest självvalda och högkvalitativa formerna av motivation. En ledare som vill väcka inre motivation ger därför människor valmöjligheter i stället för detaljstyrning, uppgifter som utmanar lagom mycket och en gemenskap där man betyder något. Fundera på en lärare eller tränare som fått dig att anstränga dig frivilligt – vilka av de tre behoven stödde hen?

Självbestämmandeteorins tre grundbehov

Ledarens människosyn: teori X och teori Y

Att olika ledare motiverar så olika beror sällan på slump. Douglas McGregor hävdade i boken The Human Side of Enterprise från 1960 att varje ledares handlande vilar på en människosyn – en uppsättning antaganden om hur människor är. Han ställde två sådana synsätt mot varandra. Teori X antar att människan i grunden ogillar arbete och undviker det om hon kan. Enligt samma synsätt saknar hon ambition och ansvarskänsla och föredrar att bli styrd. Därför måste hon kontrolleras, dirigeras eller hotas med bestraffning för att anstränga sig. Teori Y antar tvärtom att arbete är lika naturligt som lek och vila, att människor kan styra och kontrollera sig själva när de arbetar mot mål de känner engagemang för, och att de under rätta förhållanden både söker och tar ansvar.

Poängen är kopplingen mellan synsätt och handling: vilken uppsättning antaganden en ledare bär på hänger ihop med vilken ledarstil hon väljer. En X-ledare bygger kontrollsystem, övervakar och styr i detalj. En Y-ledare delegerar, ger ansvar och litar på medarbetarnas egen drivkraft. Lägg märke till hur väl det rimmar med kapitlets övriga teorier: teori X söker motivationen i yttre styrning, medan teori Y räknar med sådant som Herzberg kallade motivationsfaktorer och Deci och Ryan kallar inre motivation. Vad tror du själv händer med lusten hos den som ständigt blir övervakad? McGregors bok är präglad av sin tid, men begreppen används fortfarande just därför att de sätter ord på något grundläggande.

Modeller att tänka med – och vägen vidare

Du har nu fem teorier i verktygslådan, och du har sett att flera av dem är empiriskt omdiskuterade. Det gör dem inte värdelösa, men det avgör hur de ska användas: som modeller som riktar blicken, inte som färdiga svar. När du ska analysera motivationen i en verklig verksamhet – ett fritidsjobb, en förening, din egen klass – kan du därför ställa frågor från flera håll. Vilka behov är uppfyllda och vilka är det inte (Maslow)? Är problemet vantrivsel eller brist på engagemang (Herzberg)? Tror människorna att ansträngning lönar sig, och bryr de sig om belöningen (Vroom)? Får de utrymme för autonomi, kompetens och samhörighet (Deci och Ryan)? Och vilken människosyn skiner igenom i sättet att leda (McGregor)? Ju fler perspektiv du prövar, desto rikare blir analysen.

Ett av behoven pekar dessutom framåt: samhörighet. Människor motiveras inte i ett vakuum, utan i grupper – och vad som händer när individer ska fungera tillsammans är nästa kapitels ämne.