Grupper och grupputveckling

Inledning

Fundera en stund på de grupper du ingår i: klassen, laget, kompisgänget, kanske arbetslaget på ett extrajobb. I varje grupp händer något med dig. Du tar en viss roll, du anpassar dig efter oskrivna regler och du påverkas av hur de andra beter sig. I förra kapitlet handlade det om vad som motiverar dig som enskild person. Nu tar vi steget in i gruppen. Först undersöker vi vad som sker mellan människor som ska arbeta tillsammans. Sedan följer vi hur en grupp utvecklas steg för steg, hur den kan sättas samman och vad som krävs för att leda den mot goda resultat.

Vad sker i en grupp? Roller, normer och grupptryck

En grupp är mer än några personer som råkar befinna sig på samma plats. Inom organisationsteorin beskrivs en grupp som ett antal människor som samspelar, är medvetna om varandra och uppfattar sig som en enhet, ofta kring ett gemensamt mål. Passagerarna på en buss är alltså ingen grupp. Men de kan bli en, om bussen kör fast i snön och alla börjar samarbeta för att ta sig loss.

Så snart en grupp bildas växer roller och normer fram. En roll är de förväntningar som riktas mot en person i en viss position i gruppen. Lagkaptenen förväntas peppa, och sekreteraren förväntas anteckna. En norm är en oskriven regel om hur medlemmarna bör bete sig, till exempel att alla kommer i tid eller att ingen avbryter den som pratar. Normer står sällan nedskrivna någonstans. Ändå märks de tydligt när någon bryter mot dem, eftersom gruppen då reagerar – med allt från menande blickar till utfrysning.

Samspelet i en grupp – hur roller, normer och relationer formas och förändras – kallas grupprocesser. Grupprocesserna påverkar hur var och en beter sig, och en enskild medlems beteende får i sin tur konsekvenser för hela gruppen. Trycket på den enskilda att följa gruppens normer kallas grupptryck. Det kan få oss att kämpa lite extra för lagets skull, men också att tiga fast något känns fel. Känner du igen dig? De flesta har någon gång hållit med gruppen trots att de egentligen tyckte annorlunda.

Tre behov som styr samspelet

Varför påverkas vi så starkt av gruppen? Ett klassiskt svar kommer från psykologen Will Schutz. I FIRO-teorin från 1958 beskrev han tre mellanmänskliga behov som varje människa bär med sig in i en grupp: tillhörighet, kontroll och öppenhet. Förkortningen FIRO står för Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Tillhörighet handlar om att få vara med och räknas, kontroll om inflytande och ansvar, och öppenhet om att våga komma nära andra. Enligt Schutz hanterar gruppen behoven i just den ordningen: först när du känner dig accepterad blir frågan om vem som bestämmer viktig, och först därefter vågar du och de andra visa mer av er själva.

FIRO har haft stort inflytande i Sverige och ligger till grund för en spridd svensk ledarskapsutbildning, Utveckling av grupp och ledare (UGL). Samtidigt är teorin vetenskapligt omdiskuterad som förklaring av hur grupper utvecklas. Se den därför som en tankemodell som hjälper dig att förstå behoven i en grupp, inte som en bevisad sanning. I nästa avsnitt möter du två modeller som beskriver själva utvecklingen – och den ena av dem har prövats i modern forskning.

FIRO: tre behov i tur och ordning

Gruppen utvecklas i faser

En nybildad grupp arbetar inte som en samspelt grupp gör. Psykologen Bruce Tuckman gick 1965 igenom forskningen om små grupper och sammanfattade deras utveckling i fyra faser: forming, storming, norming och performing. Fritt översatt: gruppen formas, det stormar, gruppen enas om normer och till sist presterar den. I den första fasen är medlemmarna artiga och avvaktande, i den andra bryter motsättningar om mål och inflytande fram, i den tredje växer gemensamma spelregler fram och i den fjärde läggs energin på själva uppgiften. År 1977 lade Tuckman och Mary Ann Jensen till en femte fas, adjourning, då gruppen avslutar sitt arbete och upplöses.

Forskaren Susan Wheelan byggde vidare på Tuckman och andra i sin integrerade modell för grupputveckling, på engelska Integrated Model of Group Development (IMGD). Modellen beskriver fem stadier: tillhörighet och trygghet, opposition och konflikt, tillit och struktur, arbete och produktivitet samt avslut. Wheelan tog också fram ett mätinstrument, frågeformuläret Group Development Questionnaire (GDQ), som visar vilket stadium en grupp befinner sig i. Modellen har fått stort genomslag i svenskt arbetsliv, bland annat i ledarskapsutbildningen UGL.

Till skillnad från många äldre modeller har IMGD prövats empiriskt, alltså mot verkliga data. I en studie av 329 amerikanska arbetsgrupper fann Wheelan samband mellan gruppens utvecklingsstadium, storlek och produktivitet. Grupper med tre till sex medlemmar var mer produktiva och nådde längre i sin utveckling än större grupper. Svenska forskare vid Göteborgs universitet har sedan prövat och tillämpat modellen och mätinstrumentet i svenskt arbetsliv, bland annat inom industrin.

Så här kan det se ut i praktiken. Tänk dig att din klass delas in i projektgrupper som ska ordna en temadag. Första veckan är alla trevliga och försiktiga, och ingen vill trampa någon på tårna. Andra veckan börjar det gnissla: två i gruppen vill olika saker, och någon tycker att en annan tar för mycket plats. Om gruppen vågar prata om det – vem gör vad, hur fattar vi beslut? – lugnar det sig, och arbetet börjar flyta. Sista veckan jobbar alla mot samma mål nästan utan att behöva stämma av. Det som kändes som kaos i vecka två var alltså inte ett misslyckande, utan ett steg på vägen.

Fasmodellernas viktigaste lärdom är just den: konflikt är ofta ett normalt steg i en grupps utveckling, inte ett bevis på att gruppen är dålig. En grupp som tar sig igenom konfliktstadiet kan därför komma ut starkare på andra sidan, med mer tillit och tydligare struktur. Tänk på en grupp du ingår i just nu – i vilket stadium befinner den sig?

Grupputvecklingens fem stadier (IMGD)

Att sätta samman en grupp: Belbins teamroller

Hur ska en grupp då sättas samman från början? Den brittiske forskaren Meredith Belbin studerade ledningsgrupper vid Henley i England och drog slutsatsen att framgångsrika grupper behöver en blandning av olika teamroller. En teamroll är ett typiskt sätt att bidra till gruppens arbete och samspel. Lägg märke till skillnaden mot rollbegreppet från kapitlets början: en roll handlar om förväntningarna på din position i gruppen, medan en teamroll handlar om hur du bidrar. Belbin beskriver nio teamroller i tre kluster: tankeroller som står för idéer och analys, sociala roller som håller ihop samarbetet och sköter kontakter, samt handlingsroller som driver på och slutför arbetet.

Poängen är balansen. En grupp med enbart idérika tänkare får mycket tänkt men lite gjort, medan en grupp med enbart pådrivare riskerar att springa fort åt fel håll. En grupp behöver ändå inte nio medlemmar, eftersom en och samma person kan ta flera teamroller. Även här behövs källkritik: modellen bygger på forskning men förvaltas i dag av ett företag som säljer tester, och den har kritiserats för att förenkla verkligheten. Använd den som ett tankeverktyg när ni bemannar ett grupparbete, inte som ett facit.

När gruppen tänker för lika: grupptänkande

En sammansvetsad grupp låter som något helt positivt. Men stark sammanhållning har en baksida. Psykologen Irving Janis myntade begreppet grupptänkande för situationer där en tät grupp värderar enighet högre än en realistisk prövning av verkligheten. Medlemmarna slutar ifrågasätta, tvivel tystas ner och gruppen fattar sämre beslut än vad medlemmarna hade gjort var för sig. Janis analyserade flera amerikanska politiska misslyckanden, bland annat den misslyckade invasionen i Grisbukten på Kuba, och menade att grupptänkande bidrog till besluten.

Det går att skydda sig. Janis föreslog flera motmedel: ledaren bör vänta med att säga sin egen åsikt, gruppen kan utse en djävulens advokat med uppgift att argumentera emot förslagen, viktiga frågor kan prövas i mindre undergrupper och utomstående experter kan bjudas in. Gemensamt för motmedlen är att de släpper in oliktänkande innan beslutet är fattat. Också teorin om grupptänkande har mött kritik: den bygger på fallstudier i efterhand och har svagt stöd i experiment, och den bör därför ses som en modell snarare än ett bevisat orsakssamband. Ändå sätter den ord på något många känner igen. När sa du senast emot din egen grupp?

Att leda gruppen mot resultat

Nu kan vi knyta ihop kapitlet: hur organiseras och leds en grupp så att den når önskade resultat? Forskningen om grupputveckling ger tre praktiska svar.

Det första svaret handlar om ledarstil. Enligt Wheelan behöver ledarskapet anpassas efter gruppens stadium: en ny grupp är beroende av sin ledare och behöver tydlig struktur och trygghet, medan en mogen grupp i arbetsstadiet gynnas av att ledaren kliver tillbaka och delegerar mer. Att leda en grupp är med andra ord inte en fast stil utan en rörelse, från styrande till stödjande.

Gruppens form ger det andra svaret. Storleken spelar roll, eftersom mindre grupper i genomsnitt når längre i sin utveckling och blir mer produktiva än stora. Klara gemensamma mål och en tydlig fördelning av roller och ansvar ökar dessutom gruppens möjligheter att prestera. En genomtänkt sammansättning, där olika teamroller kompletterar varandra, lägger grunden redan innan arbetet börjar.

Det tredje svaret, till sist, gäller klimatet i gruppen. En ledare som räknar med att konfliktstadiet kommer kan möta det lugnt i stället för att bli överraskad. En ledare som aktivt släpper in kritik och oliktänkande minskar samtidigt risken för grupptänkande.

Kort sagt: grupper är inte bra eller dåliga en gång för alla. De utvecklas, och de kan ledas. I nästa kapitel tittar vi närmare på det verktyg som allt samspel i gruppen bygger på – kommunikationen.