Kommunikation och samverkan

Inledning

Tänk dig att din projektgrupp har bestämt en sak i klasschatten – trodde du. På mötet dagen efter visar det sig att halva gruppen uppfattade beslutet tvärtom. Ingen ljög och ingen slarvade, men någonstans på vägen gick budskapet snett. I förra kapitlet följde du hur grupper utvecklas genom roller, normer och faser. Allt det sker genom kommunikation: människor som talar, skriver, lyssnar och tolkar varandra. I det här kapitlet undersöker vi först hur kommunikation och samverkan fungerar i en organiserad verksamhet. Därefter möter du Johari-fönstret, en modell som visar hur öppenhet och återkoppling utvecklar samspelet. Till sist granskar vi härskartekniker, alltså sätt att använda kommunikation för att trycka ner andra, och hur de kan bemötas. Kapitlet lägger samtidigt grunden för nästa kapitel, som handlar om konflikter.

Så fungerar kommunikation: en grundmodell

Vad händer egentligen när ett budskap går från en person till en annan? Grundläggande kommunikation kan beskrivas med en enkel överföringsmodell: en sändare formulerar, eller kodar, ett budskap som via en kanal når en mottagare, som tolkar, eller avkodar, det. Sändaren är den som vill få fram något, till exempel en tränare som vill flytta tiden för träningen. Budskapet är själva innehållet: "vi börjar klockan 18 i stället för 17". Kanalen är vägen budskapet tar – ett sms, ett mejl, ett anslag i hallen eller ett samtal öga mot öga. Mottagaren är den som ska ta emot och tolka det hela.

Modellen stannar inte där. Mottagarens återkoppling, på engelska feedback, gör kommunikationen till en tvåvägsprocess. Först när någon svarar "okej, klockan 18!" – eller ser frågande ut – vet sändaren om budskapet gått fram. Kommunikation utan återkoppling kallas därför envägskommunikation: sändaren talar, men får inget svar och kan inte veta hur budskapet togs emot. Ett anslag på en dörr är envägskommunikation, ett samtal är tvåvägskommunikation.

På vägen mellan sändare och mottagare kan dessutom störningar, så kallat brus, försvåra överföringen och leda till att budskapet uppfattas annorlunda än det var tänkt. Brus kan vara bokstavligt, som en hackig telefonlinje eller sorl i ett klassrum. Men det kan också sitta i språket eller i huvudet: fackord som mottagaren inte kan, stress som gör att mottagaren bara lyssnar med ett halvt öra, eller en ironisk ton som försvinner i en chatt. Chattbeslutet i kapitlets inledning är ett typiskt exempel – i skrift försvann tonfall och miner, och två läsare avkodade samma rader på två olika sätt.

Här ligger också en praktisk lärdom: valet av kanal spelar roll. Ett kort besked om en ändrad tid fungerar utmärkt i en chatt. Ett känsligt besked, till exempel kritik mot någons arbetsinsats, gör det oftast inte, eftersom mottagaren då varken hör tonfall eller kan ställa frågor direkt. Fundera själv: när valde du senast fel kanal för ett budskap, och vad hände?

Kommunikationens överföringsmodell

Samverkan: kommunikation med ett gemensamt mål

I en organiserad verksamhet är kommunikation sällan bara två personer som pratar. Samverkan betyder att flera personer, grupper eller funktioner arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål, och det förutsätter att information rör sig mellan dem. I en organisation går kommunikationen därför i flera riktningar: mellan ledning och medarbetare, mellan avdelningar och mellan kollegor, både i formella former som möten och dokument och i informella samtal i korridoren eller chatten.

Du känner igen mönstret från förra kapitlet. Gruppens normer står sällan nedskrivna – de växer fram och upprätthålls genom det medlemmarna säger och gör mot varandra. Roller förhandlas i samtal, och grupptryck förmedlas genom blickar, kommentarer och tystnad. Med grundmodellens ord: en grupp är ett ständigt flöde av budskap, kanaler och återkoppling. När flödet fungerar kan gruppen samordna sitt arbete och nå sina mål. När det inte fungerar uppstår missförstånd, dubbelarbete och irritation. Hur samverkan fungerar är därför inte en trivselfråga vid sidan av arbetet – det är en del av själva arbetet.

Johari-fönstret: öppenhet och återkoppling

Samspelet i en grupp går att utveckla – men då behöver medlemmarna veta mer om hur de uppfattar varandra. En klassisk modell för det är Johari-fönstret, som psykologerna Joseph Luft och Harrington Ingham presenterade 1955. Modellen delar in det som går att veta om dig i fyra fält, som fyra rutor i ett fönster.

Det öppna fältet, även kallat arenan, rymmer det som både du och andra känner till om dig – till exempel att du är bra på att hålla tidsfrister. Det blinda fältet rymmer det som andra ser men inte du själv, som att du låter otålig när du blir stressad. Det dolda fältet, fasaden, är det du vet men håller för dig själv, till exempel att du tycker att muntliga redovisningar är obehagliga. Det okända fältet, slutligen, är det som varken du eller andra känner till ännu, som en förmåga att leda som aldrig har prövats.

Modellens poäng är att fälten kan ändra storlek. Det öppna fältet växer genom två samspelande mekanismer: när du berättar mer om dig själv, så kallat självutlämnande, krymper det dolda fältet, och när du söker och tar emot återkoppling från andra krymper det blinda. Ju större det öppna fältet är, desto mindre behöver gruppmedlemmarna gissa om varandra. Den som vågar säga "jag tycker redovisningar är jobbiga, kan någon annan börja?" ger gruppen en chans att hjälpa till i stället för att misstolka tystnaden som ointresse.

Johari-fönstret är ett pedagogiskt tankeverktyg snarare än en bevisad teori om hur människor fungerar. Använd det som en karta för samtal om öppenhet, inte som ett test som mäter dig. Lägg också märke till kopplingen bakåt: i teorin Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) i förra kapitlet var öppenhet det tredje behovet, det som blir möjligt först när tillhörighet och kontroll fått sina svar. Johari-fönstret visar vad den öppenheten består av i praktiken – självutlämnande och återkoppling. Var i fönstret har du själv mest att hämta: att berätta mer, eller att fråga hur andra ser på dig?

Johari-fönstret

Härskartekniker: när kommunikation blir makt

Kommunikation kan öppna ett samspel, men den kan också användas för att skaffa sig makt över andra. Den norska socialpsykologen Berit Ås beskrev 1978 fem härskartekniker: osynliggörande, förlöjligande, undanhållande av information, dubbelbestraffning samt påförande av skuld och skam. Hon byggde vidare på ett äldre arbete av Ingjald Nissen, som redan 1945 hade beskrivit nio tekniker, och renodlade dem till dessa fem. Modellen beskriver hur en dominerande part underminerar andra i grupper och i kommunikation.

Teknikerna känns igen i vardagen. Osynliggörande: du lägger fram ett förslag och ingen reagerar, men när någon annan säger samma sak fem minuter senare får den beröm för idén. Vid förlöjligande avfärdas ditt inlägg med ett skratt eller ett "lilla vän" i stället för ett argument. Undanhållande av information upptäcker du ofta först i efterhand, när besluten visar sig redan vara fattade i en chatt du inte var med i. Dubbelbestraffning innebär att det blir fel hur du än gör – tar du plats är du "för dominant", är du tyst är du "oengagerad". Påförande av skuld och skam, slutligen, lämnar dig med känslan av att det som hände var ditt eget fel, fast du inte kunde påverka det.

Varför är det viktigt att kunna sätta namn på detta? Därför att härskartekniker ofta verkar just genom att vara svåra att peka på. Den som osynliggörs börjar lätt tvivla på sig själv i stället för på situationen. Ett första steg är därför att känna igen tekniken när den används, mot dig själv eller mot någon annan. Ett andra steg är att lugnt och sakligt sätta ord på det som sker: "Det där förslaget kom faktiskt från Alva för en stund sedan." Ett tredje är att gruppen hjälps åt – den som ser en kompis osynliggöras kan lämna tillbaka ordet. En ledare har här ett särskilt ansvar för att fördela ordet och markera att alla röster räknas. [registerstöd saknas: namngivna, etablerade motstrategier eller bekräftartekniker mot härskarteknikerna – råden ovan är pedagogiska exempel och behöver beläggas eller kvarstå som just råd]

Har du sett någon av teknikerna användas i en grupp du ingår i? Vändes den i så fall till ett samtal, eller fick den passera?

Fem härskartekniker

När samspelet brister: bron till konflikter

Det här kapitlet har visat kommunikationens två ansikten. Väl använd bygger den samverkan: budskap går fram, återkoppling rättar till missförstånd och det öppna fältet växer. Illa använd bryter den ner: brus förvränger budskap, information undanhålls och härskartekniker tystar röster. Lägg märke till kedjan – ett misslyckat budskap blir ett missförstånd, ett upprepat missförstånd blir irritation, och irritation som ingen sätter ord på kan växa till en konflikt.

Att kommunikation och konflikt hänger ihop syns också i arbetslivet. Arbetsgivare och fackliga organisationer driver gemensamt kunskapsresurser, bland annat Suntarbetsliv och Partsrådet, med praktiknära stöd för samarbete, konflikthantering och arbetsmiljö på svenska arbetsplatser. Att så mycket stöd riktas just hit säger något: samspel är svårt, även för vuxna proffs, och det går att träna.

Men vad är egentligen en konflikt? Är den alltid av ondo, eller kan den – som stormfasen i förra kapitlet – vara ett steg mot något bättre? Och vad gör du när ett samtal inte längre räcker? Det är frågorna för nästa kapitel, som handlar om konflikter och konflikthantering.