Konflikter och konflikthantering

Inledning

Förra kapitlet slutade i en kedja: ett misslyckat budskap blir ett missförstånd, upprepade missförstånd blir irritation, och irritation som ingen sätter ord på kan växa till konflikt. Nu tar vi vid där kedjan slutar. Tänk dig att två personer i din projektgrupp har slutat prata med varandra. Den ena tycker att den andra tar över allt, den andra tycker att den första aldrig gör klart sitt. Mötena har blivit tysta, och resten av gruppen börjar välja sida. Vad är det som händer – och vad går att göra åt det?

I det här kapitlet får du först en tydligare bild av vad en konflikt är och hur den kan trappas upp. Därefter möter du två klassiska verktyg: Galtungs konflikttriangel, som hjälper dig att analysera en konflikt, och Thomas-Kilmann-modellen, som beskriver fem sätt att hantera den. Till sist undersöker vi hur konflikter kan förebyggas. Kapitlet avslutar bokens del om gruppen och pekar samtidigt framåt: att hantera konflikter är en av ledarskapets viktigaste uppgifter.

Vad är en konflikt?

Ordet konflikt används i vardagen om allt från ett gruff i korridoren till krig mellan stater. För att kunna analysera konflikter behöver vi en tydligare kärna. Freds- och konfliktforskaren Johan Galtung beskriver den kärnan som en motsättning: parterna upplever mål, intressen eller värden som inte går att förena – det den ena vill ha utesluter det den andra vill ha. Du och en klasskamrat vill båda hålla i samma del av redovisningen. Två avdelningar vill ha samma pengar ur nästa års budget. Två vänner vill helt olika saker med sin gemensamma kväll.

En motsättning är dock inte samma sak som ett bråk. Oenighet är normal överallt där människor med olika behov ska samsas om något gemensamt. Till konflikt växer motsättningen först när den börjar styra känslor och handlingar: när parterna inte bara vill olika, utan också börjar tycka illa om varandra och bete sig därefter. Exakt det sambandet återkommer vi till i konflikttriangeln.

Konflikter kan dessutom gälla olika slags frågor, och det spelar roll för hur de bör mötas. Ett vanligt sätt att sortera dem är efter vad motsättningen handlar om: sakfrågor (vilken lösning är bäst?), intressen (hur ska tid, pengar eller utrymme fördelas?), värderingar (vad är rätt och viktigt?) eller roller (vem ska göra vad, och vem bestämmer?). [registerstöd saknas: etablerad, källbelagd typologi över konflikttyper (t.ex. sak-, intresse-, värderings- och rollkonflikt) – indelningen ovan är en pedagogisk sortering och behöver beläggas eller kvarstå som just en sortering] Poängen med sorteringen är praktisk: en sakkonflikt kan ofta mjukna av mer fakta, medan en värderingskonflikt snarare kräver att parterna förstår varandras utgångspunkter.

Är konflikter alltid dåliga? Minns stormfasen från kapitel 3: att gruppen vågade visa oenighet var i den fasen ett tecken på utveckling, inte på haveri. En konflikt som hanteras väl kan skärpa argument, blottlägga verkliga problem och leda till bättre beslut. En konflikt som ingen hanterar gör motsatsen: den stjäl energi, tystar röster och splittrar gruppen. Den intressanta frågan är därför inte hur du slipper konflikter, utan hur du hanterar dem.

Konflikttriangeln: motsättning, attityd och beteende

Hur analyserar du då en konflikt? Galtungs mest kända verktyg är konflikttriangeln, även kallad ABC-modellen efter engelskans Attitude–Behaviour–Contradiction, det vill säga attityd, beteende och motsättning. Modellen beskriver en konflikt som tre samverkande hörn:

• Motsättningen (Contradiction) är den underliggande intresse- eller målkonflikten – de oförenliga mål eller värden som parterna upplever.
• Attityden (Attitude) är parternas antaganden, känslor och föreställningar om varandra.
• Beteendet (Behaviour) är de synliga handlingarna: ord, gester, i värsta fall våld.

Pröva triangeln på kapitlets inledande exempel. Motsättningen kan vara att två personer vill styra projektets upplägg på oförenliga sätt. Attityden är bilderna som vuxit fram: "hen tar över allt", "hen gör aldrig klart sitt". Beteendet är det som syns utåt: sura kommentarer, tystnad på mötena, undvikande i korridoren.

De tre hörnen påverkar varandra ömsesidigt, och en konflikt kan börja i vilket hörn som helst. Den kan börja i motsättningen, som i exemplet med de två avdelningarna som vill ha samma budgetpengar. Men den kan lika gärna börja i attityden – den som redan misstror en kollega tolkar snart allt kollegan gör som fientligt. För att lösa konflikten behöver alla tre hörnen hanteras.

Triangeln liknas ofta vid ett isberg: beteendet är den synliga delen ovanför ytan, medan attityden och motsättningen ligger dolda under. Det förklarar varför det inte räcker att bara stoppa det synliga beteendet – de dolda hörnen driver konflikten vidare om de inte bearbetas. Om läraren flyttar isär två elever som bråkar upphör kanske bråket i klassrummet, men finns motsättningen och attityderna kvar dyker konflikten upp igen: i korridoren, i chatten eller i nästa grupparbete.

Konflikttriangeln är inte det enda paret analysglasögon. Organisationsforskarna Lee Bolman och Terrence Deal beskriver hur organisationer kan förstås genom fyra perspektiv: det strukturella, Human Resource-perspektivet (HR), det politiska och det symboliska. Att pröva flera perspektiv på samma konflikt är god analysträning: handlar bråket om otydliga roller och strukturer, om människors behov, om makt och resurser – eller om vad något betyder för de inblandade? Tänk själv på en konflikt du sett på nära håll. Vilket hörn i triangeln var mest synligt, och vad tror du låg under ytan?

Konflikttriangeln (ABC-modellen)

Bolman och Deals fyra perspektiv

När konflikten trappas upp

Triangeln förklarar också varför konflikter sällan står stilla. Eftersom hörnen påverkar varandra ömsesidigt kan de driva varandra uppåt i en spiral. En spydig kommentar (beteende) bekräftar den andra partens bild av den första som otrevlig (attityd), vilket gör nästa svar hårdare, vilket förstärker bilden ytterligare. Efter ett tag har den ursprungliga sakfrågan nästan försvunnit ur sikte: parterna minns knappt vad allt började med, men de är helt säkra på att den andra är omöjlig. Nya stridsfrågor läggs till, fler personer dras in, och till slut pratar parterna inte längre med varandra – de pratar om varandra.

Inom konfliktforskningen beskrivs sådana förlopp även som trappor med definierade steg, där varje steg gör konflikten svårare att vända. [registerstöd saknas: namngiven upptrappningsmodell med definierade steg (t.ex. Glasls eskalationstrappa) – förloppet beskrivs här i stället genom triangelhörnens ömsesidiga påverkan och vardagsexempel]

Lärdomen är enkel att säga och svårare att leva efter: ju tidigare en konflikt tas om hand, desto mindre har den hunnit växa. Ett kort, ärligt samtal i irritationsstadiet är nästan alltid billigare än en medling när halva gruppen valt sida.

När konflikten trappas upp

Fem sätt att hantera en konflikt

Anta nu att du står mitt i konflikten. Vad gör du? Forskarna Kenneth Thomas och Ralph Kilmann presenterade 1974 verktyget Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), som beskriver fem sätt att hantera konflikter. Stilarna placeras längs två dimensioner: bestämdhet, alltså i vilken grad du försöker tillgodose dina egna intressen, och samarbetsvilja, i vilken grad du försöker tillgodose den andras.

De fem stilarna ser ut så här:

• Konkurrera – bestämd men inte samarbetsvillig. Du driver din linje och försöker vinna, som när du står på dig om att gruppens arbete måste lämnas in i tid.
• Samarbeta – både bestämd och samarbetsvillig. Ni gräver er ner till vad båda faktiskt behöver och letar efter en lösning som ger båda det – ofta den mest hållbara vägen, men också den som kräver mest tid och öppenhet.
• Kompromissa – ett mellanläge på båda dimensionerna. Båda ger avkall på något och ni möts på halva vägen: du får välja musiken i dag, jag i morgon.
• Undvika – varken bestämd eller samarbetsvillig. Du skjuter upp frågan eller drar dig undan, som när du låter en syrlig kommentar passera för att inte förstöra ett möte.
• Anpassa – samarbetsvillig men inte bestämd. Du ger efter och låter den andra få sin vilja igenom, till exempel för att frågan betyder mer för hen än för dig.

Ingen av stilarna är bäst i sig – vilken som är lämplig beror på situationen. Att konkurrera kan vara rätt när ett snabbt beslut krävs i en viktig fråga, men förgiftar samarbetet som vardagsstil. Att undvika kan vara klokt när frågan är liten eller känslorna för heta för samtal, men förödande om det blir gruppens enda sätt att möta problem – då växer isberget i det tysta. Lägg också märke till kopplingen till triangeln: att samarbeta är den stil som tydligast försöker nå alla tre hörnen, medan att undvika lämnar hela isberget orört under ytan. Vilken stil ligger närmast till hands för dig – och i vilka situationer skulle en annan stil tjäna dig bättre?

Fem konflikthanteringsstilar

Att förebygga konflikter

Allra bäst är förstås om konflikten aldrig behöver trappas upp. Med triangelns språk handlar förebyggande arbete om att hålla hörnen små. Motsättningarna håller du små genom tydlighet: klara mål, klar arbetsfördelning och klara spelregler minskar antalet frågor att bli osams om. Attityderna vårdar du med det du lärde dig i förra kapitlet: fungerande kommunikation och återkoppling prövar bilderna av varandra mot verkligheten i stället för att låta dem växa i det tysta. Gruppens normer håller beteendet i schack: en grupp som tidigt enas om hur man får låta när man tycker olika har byggt en spärr mot de spydigheter som annars driver spiralen.

Det här är inte bara skolkunskap. I svenskt arbetsliv driver arbetsgivare och fackliga organisationer gemensamt kunskapsresurser, bland annat Suntarbetsliv och Partsrådet, med praktiknära stöd och verktyg för samarbete, konflikthantering och arbetsmiljö. Att parterna satsar gemensamt just här säger något viktigt: konflikter på arbetsplatser är normala, och det lönar sig att vara rustad innan de kommer.

Att förebygga konflikter

Från gruppen till ledaren

Med det här kapitlet är bokens del om gruppen färdig. Du har följt hur grupper utvecklas, hur de kommunicerar och samverkar och nu hur deras konflikter kan förstås, hanteras och förebyggas. Du kan beskriva vad en konflikt är och hur den trappas upp, analysera den med konflikttriangelns tre hörn och välja hanteringsstil medvetet i stället för av gammal vana.

En fråga har ändå löpt som en underström genom hela delen: vem ser till att allt detta blir gjort? Någon behöver fånga upp tidiga signaler på en motsättning, se till att alla röster hörs och avgöra när gruppen ska kompromissa och när den ska ta den svårare, samarbetande vägen. Den någon är ofta en ledare. Vad ledarskap egentligen är, vilka stilar och roller en ledare kan välja och vad som kännetecknar ett välfungerande ledarskap – det är ämnet för nästa del av boken.