Två tränare kan leda varsitt lag med lika duktiga spelare – och ändå nå helt olika resultat. Den ena bestämmer allt själv och delar ut order. Den andra frågar laget hur de vill spela och låter alla vara med och besluta. Vem lyckas bäst? Svaret är inte självklart, och det är precis därför ledarskap är värt att studera.
I kapitel 2 lärde du dig vad som motiverar människor, och i kapitel 3–5 hur grupper utvecklas, kommunicerar och hanterar konflikter. Nu vänder vi blicken mot den som ska hålla ihop allt detta: ledaren. I det här kapitlet lär du dig vad ledarskap är, vilka klassiska ledarstilar forskningen har beskrivit, hur ledarskap kan anpassas efter situationen och vad som skiljer transaktionellt från transformativt ledarskap. Till sist diskuterar vi vad som kännetecknar ett välfungerande ledarskap – och varför det spelar så stor roll för att en verksamhet ska nå sina mål.
Inledning
Två tränare kan leda varsitt lag med lika duktiga spelare – och ändå nå helt olika resultat. Den ena bestämmer allt själv och delar ut order. Den andra frågar laget hur de vill spela och låter alla vara med och besluta. Vem lyckas bäst? Svaret är inte självklart, och det är precis därför ledarskap är värt att studera. I kapitel 2 lärde du dig vad som motiverar människor, och i kapitel 3–5 hur grupper utvecklas, kommunicerar och hanterar konflikter. Nu vänder vi blicken mot den som ska hålla ihop allt detta: ledaren. I det här kapitlet lär du dig vad ledarskap är, vilka klassiska ledarstilar forskningen har beskrivit, hur ledarskap kan anpassas efter situationen och vad som skiljer transaktionellt från transformativt ledarskap. Till sist diskuterar vi vad som kännetecknar ett välfungerande ledarskap – och varför det spelar så stor roll för att en verksamhet ska nå sina mål.
Vad är ledarskap?
Ledarskap möter du överallt: i klassrummet, i idrottslaget, på sommarjobbet och i föreningen. I det här läromedlet använder vi en enkel arbetsbeskrivning: ledarskap handlar om att påverka en grupp människor så att de tillsammans når uppsatta mål. Ledaren pekar ut riktningen, men det är gruppen som gör jobbet – därför hänger ledarskap alltid ihop med det du lärt dig om motivation och grupper. För att kunna resonera om ledarskap behöver du hålla isär tre begrepp. En ledarskapsteori försöker förklara varför vissa ledare lyckas bättre än andra. En ledarstil är det typiska sätt en ledare beter sig på, till exempel hur mycket hon styr och hur mycket hon lyssnar. En ledarroll är de förväntningar som gruppen och organisationen riktar mot den som leder – samma person kan behöva vara både beslutsfattare, förebild och stöd. Rollerna är inte heller statiska. En tränare kan under samma match först fatta snabba beslut, sedan stötta den som missade straffen och till sist visa lugn när pressen ökar. Att kunna växla roll efter det gruppen behöver är i sig en del av ledarskapet. Ledarskapsforskningen rymmer många teorier och modeller. I moderna översiktsverk vägs de mot varandra utifrån sitt empiriska stöd. Empiriskt stöd betyder hur väl en teori bekräftas av systematiska undersökningar av verkligheten. Det betyder att du ska möta teorierna i kapitlet som verktyg att tänka med, inte som färdiga sanningar.
Tre klassiska ledarstilar
Den mest kända indelningen av ledarstilar kommer från socialpsykologen Kurt Lewin och hans kollegor Ronald Lippitt och Ralph White. I slutet av 1930-talet genomförde de en serie experiment, de så kallade Iowa-studierna. Där lät de vuxna ledare leda grupper av pojkar på olika sätt och jämförde vad som hände. Ur experimenten urskilde forskarna tre ledarstilar:
- Auktoritär (autokratisk) ledarstil. Ledaren fattar alla beslut ensam och styr arbetet i detalj.
- Demokratisk ledarstil. Ledaren involverar gruppen i besluten och uppmuntrar alla att delta.
- Låt-gå-ledarskap (laissez-faire). Ledaren ger lite eller ingen styrning och överlåter besluten åt gruppen.
Resultaten är tänkvärda än i dag. Den demokratiska stilen gav den mest hållbara arbetslusten och det bästa samarbetet. Den auktoritära stilen kunde ge hög produktion, men den skapade också mer aggression i gruppen – och arbetet fungerade bara så länge ledaren var närvarande. Låt-gå-stilen gav lägst produktivitet av de tre. Fundera på en ledare du själv har haft, till exempel en tränare eller en chef på ett extrajobb. Vilken av de tre stilarna låg hon eller han närmast, och hur påverkade det din egen arbetslust? Varför väljer ledare så olika stilar? En del av svaret handlar om människosyn, alltså ledarens grundläggande antaganden om hur människor fungerar. Douglas McGregor beskrev två motsatta människosyner som han kallade teori X och teori Y. Teori X utgår från att människan i grunden ogillar arbete och undviker det om hon kan. Hon antas sakna ambition och ansvarskänsla och måste därför kontrolleras, dirigeras eller hotas med bestraffning för att anstränga sig. Teori Y utgår tvärtom från att arbete är lika naturligt som lek och vila. Människor antas kunna styra sig själva mot mål de känner engagemang för, och under rätta förhållanden både söker och tar de ansvar. Vilken uppsättning antaganden en ledare bär på hänger ihop med vilken ledarstil hon väljer. En ledare med teori X-antaganden ligger nära den auktoritära stilen, eftersom kontroll då framstår som nödvändig. En ledare med teori Y-antaganden vågar däremot släppa in gruppen i besluten.
Situationsanpassat ledarskap
Finns det då en ledarstil som alltid är bäst? Paul Hersey och Kenneth Blanchard svarade nej. Deras modell för situationsanpassat ledarskap utgår från att ledaren bör anpassa sitt beteende efter medarbetarnas mognad, det vill säga deras utvecklingsnivå i form av kompetens och engagemang för uppgiften. Modellen bygger på två dimensioner i ledarens beteende: styrande (uppgiftsinriktat) beteende, där ledaren ger instruktioner och kontrollerar, och stödjande (relationsinriktat) beteende, där ledaren lyssnar, uppmuntrar och stöttar. Genom att kombinera mycket eller lite av varje dimension får modellen fyra ledarstilar:
- Instruerande. Mycket styrning, lite stöd.
- Säljande eller coachande. Mycket styrning, mycket stöd.
- Deltagande. Lite styrning, mycket stöd.
- Delegerande. Lite styrning, lite stöd.
Grundtanken är att låg mognad matchas mot mer styrning, medan hög mognad matchas mot mer delegering. Ett konkret exempel: den första dagen på ett sommarjobb i ett kafé behöver du tydliga instruktioner – var sakerna står, hur kassan fungerar, vad du ska säga till gästerna. En instruerande stil känns då hjälpsam, inte kontrollerande. Efter en månad kan samma detaljstyrning i stället upplevas som misstro; nu passar en deltagande eller delegerande stil bättre. Samma medarbetare, samma chef – men olika situationer kräver olika ledarskap. Modellen är mycket spridd och pedagogiskt användbar, men du bör känna till att den har fått begränsat stöd i senare empirisk forskning. Den ska därför förstås som en modell som hjälper dig att tänka kring anpassning, inte som en bevisad teori.
Situationsanpassat ledarskap (Hersey och Blanchard)Transaktionellt och transformativt ledarskap
En annan inflytelserik uppdelning skiljer på ledarskap som byte och ledarskap som förvandling. Begreppsparet introducerades av statsvetaren James MacGregor Burns i boken Leadership från 1978. Burns studerade politiskt ledarskap och beskrev det han kallade transformerande ledarskap som en process där ledare och följare höjer varandra till högre motivation och moral. Bernard Bass vidareutvecklade Burns idéer för arbetslivet och skiljer mellan transaktionellt och transformativt ledarskap. Transaktionellt ledarskap bygger på ett utbyte – en transaktion – mellan ledare och medarbetare: prestation byts mot belöning, och avvikelser möts med korrigering eller bestraffning. Tänk på en chef som lovar bonus när säljmålet nås och delar ut varningar när någon missköter sig. Transformativt ledarskap går bortom detta utbyte och motiverar medarbetarna att prestera utöver förväntan. Bass beskriver det med fyra komponenter, ofta kallade de fyra I:na: idealiserad påverkan (ledaren agerar förebild), inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individualiserad omtanke. En sådan ledare får dig alltså att vilja anstränga dig – inte för belöningen, utan för att målet känns meningsfullt och för att ledaren ser dig som person. Känner du igen kopplingen till inre och yttre motivation från kapitel 2? Det transaktionella ledarskapet arbetar främst med yttre drivkrafter, medan det transformativa försöker väcka de inre. I Sverige har de här idéerna fått stor spridning genom Försvarshögskolans modell Utvecklande ledarskap (UL). Modellen bygger på Bass teori om transformativt ledarskap och utvecklades i svensk miljö av forskaren Gerry Larsson med kollegor. En utvecklande ledare agerar föredöme, inte minst i moral- och etikfrågor, visar personlig omtanke samt inspirerar och motiverar – med följden att medarbetarna gör insatser som går utöver deras egna kortsiktiga intressen. UL-modellen skiljer dessutom på tre ledarstilar:
- Utvecklande ledarskap. Ledaren agerar föredöme, visar personlig omtanke samt inspirerar och motiverar.
- Konventionellt ledarskap. Bygger på krav, kontroll och belöning – piska och morot.
- Destruktivt ledarskap. Ledarskapets negativa sidor, bland annat låt-gå-ledarskap.
Det destruktiva ledarskapet lades till i modellen just för att fånga att ledarskap också kan skada.
Vad kännetecknar ett välfungerande ledarskap?
Vi har nu mött flera teorier, och du kanske undrar vilken som är den rätta. Något enkelt facit finns inte – teorierna prövas ständigt mot empirisk forskning, och de fångar olika delar av samma verklighet. Ändå går det att se gemensamma drag i vad som verkar fungera. För det första verkar delaktighet bära längre än tvång. Redan Lewins experiment visade att den demokratiska stilen gav mer hållbar arbetslust än den auktoritära, som fungerade bara när ledaren var på plats. För det andra behöver ledarskapet anpassas: en stil som lyfter en ny och osäker grupp kan hämma en erfaren. För det tredje når ledare längre när de arbetar med mening och inte bara med belöningar. Det transformativa ledarskapet får medarbetare att prestera utöver förväntan. Den utvecklande ledarens föredöme, omtanke och inspiration lyfter insatserna över de egna kortsiktiga intressena. Ett välfungerande ledarskap är med andra ord inte en fast egenskap hos en särskild sorts människa, utan ett sätt att förhålla sig till grupp, situation och mål. Det gäller också ledarrollen: den som kan växla mellan att besluta, stötta och föregå med gott exempel möter fler situationer väl. Varför är detta så viktigt? Därför att ledarskapet avgör om gruppens samlade kraft riktas mot målen eller läcker bort i otydlighet, vantrivsel och konflikter. En låt-gå-ledare lämnar gruppen utan riktning, med låg produktivitet som följd. En ledare som i stället skapar delaktighet och mening får gruppen att arbeta mot målen även när ingen kontrollerar den. Vilket ledarskap skulle få dig att göra ditt allra bästa? Att kunna svara på den frågan – och att förstå vad du själv behöver utveckla för att leda andra – är nästa steg. Det tar vi i kapitel 7, som handlar om personlig ledarutveckling och om att leda sig själv.
Sammanfattning
Ledarskap handlar om att påverka en grupp mot uppsatta mål. Lewin, Lippitt och White urskilde tre klassiska ledarstilar – auktoritär, demokratisk och låt-gå – där den demokratiska gav mest hållbar arbetslust. McGregor visade hur ledarens människosyn, teori X eller teori Y, hänger ihop med vald ledarstil. Hersey och Blanchards situationsanpassade ledarskap matchar styrande och stödjande beteende mot medarbetarnas mognad. Burns och Bass skilde transaktionellt ledarskap (byte av prestation mot belöning) från transformativt ledarskap (de fyra I:na). Försvarshögskolans Utvecklande ledarskap (UL) bygger vidare på den grunden. Välfungerande ledarskap kännetecknas av delaktighet, anpassning och förmåga att skapa mening – och är avgörande för att nå mål.