Att leda sig själv och andra – personlig ledarutveckling

Inledning: teorin möter dig själv

Föreställ dig att du just har fått ansvaret för ett projektarbete i skolan. Du har läst om ledarstilar och vet en hel del om vad som kännetecknar ett välfungerande ledarskap. Ändå händer det: en i gruppen kommer oförberedd, en annan tar över varje diskussion, och du känner irritationen stiga. Vad du gör i det ögonblicket avgörs inte av hur många teorier du kan rabbla, utan av hur väl du känner och kan styra dig själv.

I förra kapitlet mötte du ledarskapets teorier, stilar och roller – vad ledarskap är och hur det kan utövas. Det här kapitlet handlar om det personliga och praktiska ledarskapet: hur du utvecklas som ledare. Vi börjar med grunden, självkännedom, och går sedan vidare till självledarskap, konsten att leda sig själv. Därefter tittar vi på en svensk modell för att utvecklas som ledare och på hur en ledare tar tillvara egna och andras resurser och kompetens. Kapitlet slutar där all utveckling börjar: i reflektionen över dig själv.

Självkännedom – ledarutvecklingens grund

Personlig ledarutveckling handlar inte i första hand om att lära in fler modeller. Den handlar om att utveckla människan i ledarrollen – och grunden är självkännedom, eller självinsikt: att förstå sina egna styrkor, svagheter och drivkrafter. Utan medvetenhet om sig själv är det nämligen svårt att leda både sig själv och andra.

Varför är det så? Ta ledaren som inte vet om att hon blir kort i tonen när hon är stressad. Hon märker bara att gruppen blir tystare och tystare, och hon förstår inte varför. Den som däremot känner sitt eget mönster kan välja något annat: ta en paus, förklara läget eller be om hjälp. Självkännedom avgör med andra ord om du styrs av dina reaktioner eller kan välja ditt beteende.

Frågorna hör hemma i arbets- och organisationspsykologin, den gren av psykologin som studerar hur människor fungerar i arbetslivet – bland annat motivation, ledarskap, arbetsengagemang och förmågan att förstå sig själv och andra. Redan här syns kapitlets röda tråd: att förstå sig själv och att förstå andra är två sidor av samma förmåga.

Hur skaffar du då självkännedom? Delvis genom andras ögon: återkoppling från människor omkring dig visar sådant du inte ser själv, precis som du såg i kapitlet om kommunikation. Och delvis genom egen eftertanke – den reflektion som kapitlet återkommer till i slutet. Fundera en stund: vilken styrka hos dig själv är du säker på? Och vilken svaghet skulle en kompis nämna före dig?

Självledarskap – att leda sig själv

Innan du kan leda andra behöver du kunna leda dig själv. Självledarskap handlar om just det: att medvetet påverka sitt eget tänkande, sitt beteende och sin motivation för att nå sina mål och må bra. Begreppet myntades som self-leadership av forskaren Charles C. Manz på 1980-talet.

Lägg märke till de tre delarna. Tänkandet handlar om hur du tolkar det som händer: är ett misslyckat prov ett bevis på att du är dålig, eller information om vad du behöver träna mer på? Beteendet handlar om vad du faktiskt gör: att planera veckan, lägga undan mobilen när du pluggar eller ta den tråkigaste uppgiften först. Motivationen, slutligen, handlar om att förstå och påverka vad som driver dig.

Här har du nytta av självbestämmandeteorin (Self-Determination Theory, SDT) från kapitlet om motivation. Teorin skiljer inre motivation, att drivas inifrån av intresse, nyfikenhet eller egna värderingar, från yttre motivation, att drivas av yttre faktorer som belöningar, betyg och andras omdömen. Enligt teorin har människan tre grundläggande psykologiska behov – autonomi, kompetens och samhörighet – och när omgivningen stödjer behoven främjas de mest självvalda och högkvalitativa formerna av motivation. Den som leder sig själv kan alltså ordna sin egen omgivning klokt: ge sig själv valmöjligheter i hur en uppgift ska lösas, lägga ribban så att den utmanar lagom mycket och plugga tillsammans med andra i stället för ensam.

Märk också vad självledarskap inte är. Det är inte att pressa sig maximalt jämt – målet är att både nå sina mål och må bra. Att säga nej, vila och be om hjälp kan därför vara lika mycket självledarskap som att kämpa vidare. Hur leder du dig själv en vecka när mycket ska hinnas med – och vad skulle du vilja göra annorlunda?

Att utvecklas som ledare – utvecklande ledarskap

Självkännedom och självledarskap är grunden. Men hur utvecklar du sedan själva ledarbeteendet? En modell som uttryckligen handlar om det är utvecklande ledarskap (UL), Försvarshögskolans ledarskapsmodell. Den bygger på Bernard Bass teori om transformativt ledarskap, som du känner igen från förra kapitlet, och den utvecklades i svensk miljö av forskaren Gerry Larsson och hans kolleger.

En utvecklande ledare gör tre saker. Hon agerar föredöme, inte minst i moral- och etikfrågor. Hon visar personlig omtanke om sina medarbetare. Och hon inspirerar och motiverar – med följden att medarbetarna gör insatser som går utöver deras egna kortsiktiga intressen. Modellen ställer det utvecklande ledarskapet mot två andra stilar: det konventionella ledarskapet, som bygger på krav, kontroll och belöning – piska och morot – och det destruktiva ledarskapet, dit ledarskapets negativa sidor räknas, bland annat låt-gå-ledarskap. Den destruktiva stilen lades till i modellen just för att också fånga ledarskapets baksidor.

För din personliga ledarutveckling är poängen denna: föredöme, omtanke och inspiration är inte medfödda egenskaper utan beteenden, och beteenden går att träna. Träningen kräver dock båda förmågorna som kapitlet började med. Det är svårt att vara ett föredöme om du inte kan leda dig själv, och det är svårt att visa äkta omtanke om du inte förstår dina egna reaktioner. Vilket av de tre beteendena ligger närmast till hands för dig i dag, och vilket skulle kräva mest träning?

Att ta tillvara egna och andras resurser

Ett välfungerande ledarskap stannar inte vid den egna utvecklingen. En ledare ska också få gruppens samlade resurser och kompetens att komma till nytta. I arbetslivet har det arbetet ett eget samlingsnamn: personalarbete (human resource management, HRM). Dit hör till exempel kompetensutveckling, alltså att medarbetare lär nytt och växer i arbetet.

Men att ta tillvara resurser är också något varje ledare gör i vardagen, långt från personalavdelningar och policydokument. Det börjar med blicken: att se vad var och en i gruppen faktiskt kan. I ditt projektarbete kanske en person skriver bra, en annan är noggrann med detaljer och en tredje håller humöret uppe när det blir motigt. En ledare som fördelar uppgifterna efter styrkorna får inte bara ett bättre resultat – hon får också gladare gruppmedlemmar. När människor får använda och utveckla det de är bra på stöds nämligen behovet av kompetens, ett av de tre grundbehoven i självbestämmandeteorin. Här möts kapitlets modeller: den utvecklande ledarens personliga omtanke och självbestämmandeteorins behov pekar åt samma håll.

Och de egna resurserna? Samma logik gäller dig själv. Använd dina styrkor, och försök inte göra allt på egen hand. Den ledare som känner sina svagheter kan låta någon annans styrka täcka dem – att be om hjälp är att ta tillvara gruppens kompetens, inte att misslyckas. Även här är självkännedomen nyckeln: du kan bara spela på dina styrkor om du vet vilka de är.

Reflektera över din egen utveckling

Utveckling sker sällan av sig själv. Den kräver att du då och då stannar upp och tänker efter, och därför arbetar litteraturen om självledarskap ofta med reflektionsfrågor och övningar som verktyg. Reflektion betyder i det här sammanhanget att systematiskt tänka igenom något du varit med om för att lära av det – inte att grubbla planlöst.

En enkel rutin räcker långt. Ställ dig tre frågor efter varje grupparbete eller ledaruppgift: Vad gjorde jag? Vilken effekt fick det på gruppen? Vad vill jag göra annorlunda nästa gång? Skriv ner svaren, gärna kort, så kan du se ditt eget mönster växa fram efter några veckor. Pröva också att skriva en egen ledarprofil: två styrkor du vill använda mer, en svaghet du vill hålla ögonen på, det som driver dig – och ett av det utvecklande ledarskapets tre beteenden som du vill träna på under nästa grupparbete.

Kapitlets kedja är därmed komplett. Självkännedom ger dig materialet, och självledarskap gör att du kan styra ditt tänkande, ditt beteende och din motivation. Träning utvecklar dina ledarbeteenden, och blicken för andras styrkor låter hela gruppens kompetens komma till nytta. Hittills har läromedlet rört sig från individen via gruppen till ledaren. I nästa kapitel zoomar vi ut till den största enheten: organisationen, och hur den kan formas och förändras för att nå sina mål.

En enkel reflektionsrutin