Tänk dig två arbetsplatser. Den ena är ett stort sjukhus, där tusentals medarbetare följer noga utformade rutiner och där det alltid är tydligt vem som ansvarar för vad. Den andra är en liten spelstudio, där åtta personer sitter i samma rum, byter arbetsuppgifter med varandra och fattar beslut över en kopp kaffe. Båda fungerar – men på helt olika sätt. Varför ser de så olika ut? Svaret är att de har olika mål, olika omvärld och därför olika organisationsform.
Med det här kapitlet öppnar vi läromedlets organisationsdel. Du får först lära dig de klassiska organisationsformerna linje-, stabs- och matrisorganisation, och därefter Mintzbergs fem konfigurationer – ett kraftfullt verktyg för att förstå varför organisationer ser ut som de gör. Sedan vänder vi på frågan: vilken form passar för vilka mål? Kapitlets sista del handlar om vad som händer när omvärlden förändras och organisationen måste följa med. Där möter du två modeller för att förstå och leda förändring: Lewins kraftfältsanalys och Kotters åtta steg.
Vad är en organisationsform?
En organisationsform är det sätt som en verksamhet fördelar arbetsuppgifter, ansvar och beslutsrätt på. Formen syns ofta i ett organisationsschema, alltså en skiss över vem som ansvarar för vad och vem som rapporterar till vem. Men formen är mer än en ritning. Den styr i praktiken hur snabbt beslut kan fattas, hur information rör sig och hur mycket frihet varje medarbetare har.
Redan i kapitel 1 mötte du två tänkare som lade grunden för läran om organisationsformer. Frederick W. Taylor ville ersätta tumregler med ett vetenskapligt studium av arbetet, med tydlig arbetsdelning mellan ledning och arbetare. Henri Fayol beskrev ledningens fem funktioner och formulerade 14 administrativa principer, bland annat att varje anställd bara ska ha en chef. Deras idéer lever kvar i de former du nu ska lära känna.
Tre klassiska former: linje, stab och matris
Den enklaste av de klassiska formerna är linjeorganisationen. Här är verksamheten uppbyggd som en tydlig hierarkisk befälskedja, en pyramid, där varje medarbetare har en enda överordnad chef. Chefernas order och beslut går uppifrån och ner, och ansvaret är lätt att följa. Just den tydligheten är formens styrka: alla vet vem som bestämmer.
Men vad händer när cheferna behöver expertkunskap som inte finns i linjen? Då kompletteras linjen med staber. En stab är en grupp specialister som ger chefer och medarbetare råd, stöd och beslutsunderlag, men som själv saknar rätt att ge order i linjen. Ett exempel är en personalavdelning som stöttar cheferna i anställningsfrågor utan att bestämma över dem. Formen kallas då linje-stabsorganisation.
Den tredje klassiska formen bryter mot Fayols princip om en enda chef. I en matrisorganisation rapporterar medarbetaren till minst två chefer samtidigt, vanligen en funktions- eller linjechef och en projekt- eller produktchef. Tänk dig en ingenjör som tillhör avdelningen för teknik men samtidigt arbetar i ett projekt som ska ta fram en ny produkt. Hon har en teknikchef och en projektledare att förhålla sig till. Matrisen är mer flexibel än linjen och passar dynamiska miljöer där människor från olika funktioner behöver arbeta tillsammans, så kallat tvärfunktionellt arbete. Priset är att det dubbla chefskapet kan skapa oklara ansvarsförhållanden. Vad gör ingenjören om teknikchefen och projektledaren vill olika saker? Fundera ett ögonblick – dilemmat är vardag i många matrisorganisationer.
Tre klassiska organisationsformerMintzbergs fem konfigurationer
De klassiska formerna beskriver organisationens skelett. Den kanadensiske forskaren Henry Mintzberg tog analysen ett steg längre. I sitt verk The Structuring of Organizations från 1979 urskiljer han fem grundläggande konfigurationer, alltså helhetsmönster där struktur, samordning och omvärld hänger ihop.
Den första är den enkla strukturen: en liten, centraliserad organisation som samordnas genom att en chef styr arbetet direkt. Så fungerar många småföretag och nystartade verksamheter – som spelstudion i kapitlets inledning. Beslutsvägarna är korta, men mycket hänger på en enda person.
Den andra är maskinbyråkratin: en stor, hierarkisk organisation med hög standardisering av arbetsprocesser, regler och rutiner. Standardisering betyder att arbetet utförs på ett i förväg bestämt, likformigt sätt. En fabrik som tillverkar tusentals likadana produkter är typexemplet – ett direkt arv från Taylors idévärld.
Den tredje är den professionella byråkratin. Den bygger på högutbildade specialister och samordnas genom att deras kunskaper och färdigheter är standardiserade, till exempel genom långa utbildningar. Sjukhus och universitet är typiska exempel. En läkare behöver ingen chef som talar om hur en undersökning går till; det lärde hon sig under utbildningen.
Den fjärde är den divisionaliserade formen: organisationen är uppdelad i halvautonoma divisioner, alltså delvis självstyrande enheter, som styrs genom standardiserade resultat och mål. Huvudkontoret säger inte hur divisionerna ska arbeta, bara vilka resultat de ska nå. Formen är vanlig i stora koncerner med flera olika produkter eller marknader.
Den femte kallar Mintzberg adhokrati: en flexibel, projektbaserad organisation som samordnas genom ömsesidig anpassning, det vill säga att medarbetarna löpande stämmer av med varandra. Formen passar innovativa och föränderliga miljöer. Här känner du igen matrisens logik: kompetens sätts samman kring uppgiften i stället för kring hierarkin.
Rätt form för rätt mål
Ingen organisationsform är bäst i sig. Frågan är alltid: bäst för vad? Målens karaktär avgör. En verksamhet vars mål kräver likformighet, säkerhet och låga kostnader – som massproduktion – gynnas av maskinbyråkratins standardisering. En verksamhet vars mål kräver nytänkande och snabb omställning gynnas i stället av adhokratins flexibilitet. Bygger målen på expertkunskap, som vård eller utbildning, ligger den professionella byråkratin nära till hands. Om målen i stället spänner över många olika marknader passar den divisionaliserade formen. På samma sätt passar matrisorganisationen när målen kräver tvärfunktionellt arbete i föränderliga miljöer, medan linjeorganisationens tydliga ansvarskedja passar när ordning och entydigt ansvar väger tyngst.
När du analyserar en organisation kan du dessutom växla mellan flera perspektiv. Organisationsforskarna Lee Bolman och Terrence Deal beskriver fyra – ett strukturellt, ett medarbetarinriktat (Human Resource, HR), ett politiskt och ett symboliskt – som vart och ett visar en annan sida av samma verksamhet. Det här kapitlet arbetar främst inom det strukturella perspektivet; de andra återkommer senare i boken. Prova själv: vilken konfiguration ligger närmast din skola, och vilka mål syns i det valet?
Bolman och Deals fyra perspektivNär omvärlden kräver förändring
En organisationsform som passar i dag kan vara fel i morgon, eftersom omvärlden inte står stilla. Du minns från kapitel 1 hur västvärlden gick från industrisamhälle till tjänste- och kunskapssamhälle och hur tyngdpunkten samtidigt försköts från styrande chefskap mot relationsinriktat ledarskap. Samma mekanism verkar på strukturen: ny teknik, nya konkurrenter och nya krav från kunder och samhälle skapar behov av att organisera om. Men att se behovet är en sak – att genomföra förändringen är något helt annat. Varför är det så svårt? Två modeller hjälper oss att förstå det.
Lewins kraftfältsanalys
Socialpsykologen Kurt Lewin beskrev 1947 en situation som ett kvasistationärt jämviktsläge, alltså ett läge som ser stabilt ut men i själva verket hålls på plats av krafter som drar åt olika håll. På ena sidan verkar drivande krafter som vill förändra: ny teknik, förändrade marknader, nya krav. På andra sidan verkar motverkande krafter som vill bevara läget: rädsla, vana och tröghet. Förändring uppstår först när balansen rubbas – antingen genom att de drivande krafterna stärks eller genom att de motverkande försvagas.
Lewins kanske viktigaste poäng är att det ofta är mer verkningsfullt att försvaga de motverkande krafterna än att öka trycket, eftersom ökad press tenderar att skapa motstånd. Den som vill införa ett nytt arbetssätt bör alltså fråga sig vad medarbetarna oroar sig för, i stället för att bara argumentera hårdare. Tänk på en förändring du själv har varit med om, till exempel ett nytt schema eller ett nytt system i skolan: vilka krafter drev på, och vilka höll emot? Modellen har samtidigt kritiserats för att vara väl linjär och statisk för dagens snabbrörliga förändringsmiljöer – ett bra exempel på att även användbara modeller har gränser.
Lewins kraftfältsanalysKotters åtta steg
Om kraftfältsanalysen förklarar varför förändring är trög, ger John P. Kotter ett recept för hur den kan ledas. Utifrån en analys av över 100 företags förändringsförsök beskrev han 1995 åtta steg för att leda förändring:
- Skapa en känsla av angelägenhet, så att många förstår att förändringen är nödvändig.
- Bygg en styrande koalition, en grupp inflytelserika personer som driver arbetet.
- Utveckla en vision och en strategi för förändringen.
- Kommunicera visionen brett och upprepat.
- Undanröj hinder och ge medarbetarna handlingsutrymme.
- Skapa och säkra kortsiktiga delsegrar.
- Befäst framgångarna och driv vidare fler förändringar – förklara inte segern för tidigt.
- Förankra de nya arbetssätten i organisationens kultur.
Lägg märke till hur stegen hänger ihop med Lewin. De första stegen stärker de drivande krafterna, medan steg fem riktar sig rakt mot de motverkande. Kotters modell bygger på erfarenheter från praktiken snarare än på strikt vetenskaplig prövning, och även det är värt att bära med sig när du använder den.
Sammanfattning
Organisationsform handlar om hur arbete, ansvar och beslutsrätt fördelas. De klassiska formerna är linjeorganisationen med sin enkla befälskedja, linje-stabsorganisationen med rådgivande specialister och matrisorganisationen med dubbelt chefskap. Mintzberg visar med sina fem konfigurationer – enkel struktur, maskinbyråkrati, professionell byråkrati, divisionaliserad form och adhokrati – att formen hänger ihop med hur arbetet samordnas och vilken miljö organisationen verkar i. Vilken form som är bäst beror därför på målens karaktär. När omvärlden förändras uppstår förändringsbehov, och då hjälper Lewins kraftfältsanalys dig att förstå krafterna kring ett jämviktsläge, medan Kotters åtta steg beskriver hur förändringen kan ledas.
Kotters sista steg pekar rakt mot nästa kapitel: en förändring är inte klar förrän den sitter i organisationens kultur. Men vad är egentligen en organisationskultur, och hur uppstår den? Det tar vi reda på nu.