Organisationsformer och organisationskultur

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet: organisationsformen är det sätt som en verksamhet fördelar arbetsuppgifter, ansvar och beslutsrätt på. Det andra alternativet beskriver organisationsschemat, alltså ritningen över formen. Formen är mer än ritningen – den styr i praktiken hur snabbt beslut kan fattas, hur information rör sig och hur mycket frihet varje medarbetare har. Det tredje alternativet beskriver organisationskulturen, inte formen. (Kapitel 8 – vad en organisationsform är)

Ett godtagbart svar beskriver alla tre formerna. Linjeorganisationen är uppbyggd som en tydlig hierarkisk befälskedja, en pyramid, där varje medarbetare har en enda överordnad chef och där order och beslut går uppifrån och ner. Styrkan är tydligheten: ansvaret är lätt att följa och alla vet vem som bestämmer. Linje-stabsorganisationen kompletterar linjen med staber, alltså grupper av specialister som ger chefer och medarbetare råd, stöd och beslutsunderlag men som själva saknar rätt att ge order i linjen – en personalavdelning som stöttar cheferna i anställningsfrågor är ett exempel. I matrisorganisationen rapporterar medarbetaren till minst två chefer samtidigt, vanligen en funktions- eller linjechef och en projekt- eller produktchef. Problemet som ska nämnas är att det dubbla chefskapet kan skapa oklara ansvarsförhållanden. På E-nivå räcker enkla men i huvudsak korrekta beskrivningar. (Kapitel 8 – tre klassiska former: linje, stab och matris)

Rätt svar: b) — Rätt svar är enkel struktur: en liten, centraliserad organisation som samordnas genom att en chef styr arbetet direkt. Så fungerar många småföretag och nystartade verksamheter. Beslutsvägarna är korta, men mycket hänger på en enda person. De två andra alternativen är riktiga konfigurationer hos Mintzberg, men de beskriver något annat. Adhokratin är en flexibel, projektbaserad organisation som samordnas genom ömsesidig anpassning, alltså att medarbetarna löpande stämmer av med varandra, och passar innovativa och föränderliga miljöer. Maskinbyråkratin är en stor, hierarkisk organisation med hög standardisering av arbetsprocesser, regler och rutiner, till exempel en fabrik. (Kapitel 8 – Mintzbergs fem konfigurationer)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet. Den divisionaliserade formen är uppdelad i halvautonoma divisioner, alltså delvis självstyrande enheter, som styrs genom standardiserade resultat och mål. Huvudkontoret säger inte hur divisionerna ska arbeta, bara vilka resultat de ska nå, och formen är vanlig i stora koncerner med flera produkter eller marknader. De två andra alternativen är korrekta beskrivningar, men av andra konfigurationer: standardisering av arbetsprocesser, regler och rutiner kännetecknar maskinbyråkratin, medan standardiserade kunskaper och färdigheter hos högutbildade specialister kännetecknar den professionella byråkratin. (Kapitel 8 – Mintzbergs divisionaliserade form)

De fem konfigurationerna ska namnges: enkel struktur, maskinbyråkrati, professionell byråkrati, divisionaliserad form och adhokrati. För de tre som frågan pekar ut ska både samordning och verksamhetstyp framgå. Maskinbyråkratin är stor och hierarkisk med hög standardisering av arbetsprocesser, regler och rutiner; den passar verksamheter som tillverkar stora mängder likadana produkter, och en fabrik är typexemplet. Den professionella byråkratin bygger på högutbildade specialister och samordnas genom att deras kunskaper och färdigheter är standardiserade, till exempel genom långa utbildningar; sjukhus och universitet är typiska exempel. Adhokratin är flexibel och projektbaserad och samordnas genom ömsesidig anpassning, alltså löpande avstämning mellan medarbetarna; den passar innovativa och föränderliga miljöer. Skillnaden mellan de två byråkratierna ska framgå, och den ligger inte i storleken utan i vad som standardiseras: i maskinbyråkratin är det arbetsprocesserna, alltså att arbetet utförs på ett i förväg bestämt och likformigt sätt, medan det i den professionella byråkratin är medarbetarnas kunskaper och färdigheter. En läkare behöver därför ingen chef som talar om hur en undersökning går till – det lärde hon sig under utbildningen. På C-nivå räcker det inte att räkna upp namnen: beskrivningarna av de tre utpekade konfigurationerna ska vara utvecklade och korrekta, och skillnaden mellan de två byråkratierna ska pekas ut i samordningen och inte bara konstateras. (Kapitel 8 – Mintzbergs fem konfigurationer)

Innehåll som svaret kan bygga på: ingen organisationsform är bäst i sig, utan frågan är alltid bäst för vad, och det är målens karaktär som avgör. Bageriets mål kräver likformighet, säkerhet och låga kostnader, och sådan verksamhet gynnas av maskinbyråkratins höga standardisering av arbetsprocesser, regler och rutiner. Innovationskontorets mål kräver nytänkande och snabb omställning, och sådan verksamhet gynnas i stället av adhokratins flexibilitet och samordning genom ömsesidig anpassning, där kompetens sätts samman kring uppgiften i stället för kring hierarkin. Svaret kan också peka på att en tydlig linjeorganisation passar när ordning och entydigt ansvar väger tyngst, medan matrisorganisationen passar när målen kräver tvärfunktionellt arbete i föränderliga miljöer – till priset av att det dubbla chefskapet kan skapa oklara ansvarsförhållanden. E-nivå: eleven anger en rimlig form för vardera verksamheten och för ett enkelt resonemang om att målen skiljer sig åt. C-nivå: eleven använder minst två av Mintzbergs konfigurationer korrekt, förklarar utvecklat hur samordningssätt och form hänger ihop med målens karaktär och motiverar sina slutsatser med detaljer ur de två fallen. A-nivå: eleven väger dessutom formernas för- och nackdelar mot varandra, nyanserar slutsatsen – till exempel att bageriet också behöver kunna ställa om när kundernas krav ändras och att innovationskontoret ändå behöver någon form av ansvarsfördelning – och landar i en välmotiverad slutsats om att formen ska väljas efter målen, inte tvärtom. (Kapitel 8 – rätt form för rätt mål)

Ett godtagbart svar förklarar att omvärlden inte står stilla, och att en form som passar verksamhetens mål och miljö i dag därför kan vara fel när miljön ändras. Två rimliga exempel ska ges. Läromedlet nämner ny teknik, nya konkurrenter och nya krav från kunder och samhälle. Svaret kan också nämna den större förskjutningen från industrisamhälle till tjänste- och kunskapssamhälle, där tyngdpunkten samtidigt försköts från styrande chefskap mot relationsinriktat ledarskap. På E-nivå räcker en enkel men korrekt förklaring med två fungerande exempel. (Kapitel 8 – när omvärlden kräver förändring)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet. Ett kvasistationärt jämviktsläge ser stabilt ut, men hålls i själva verket på plats av krafter som drar åt olika håll: drivande krafter som vill förändra, till exempel ny teknik, förändrade marknader och nya krav, och motverkande krafter som vill bevara läget, till exempel rädsla, vana och tröghet. Det andra alternativet är fel, eftersom hela poängen är att krafter verkar hela tiden, även när ingenting syns hända. Det tredje alternativet är också fel: när balansen rubbas uppstår förändring, och då är läget inte längre i jämvikt. (Kapitel 8 – Lewins kraftfältsanalys)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet. Lewins kanske viktigaste poäng är att det ofta är mer verkningsfullt att försvaga de motverkande krafterna än att öka trycket, eftersom ökad press tenderar att skapa motstånd. Den som vill införa ett nytt arbetssätt bör därför fråga sig vad medarbetarna oroar sig för, i stället för att bara argumentera hårdare. Det andra alternativet innehåller ett korn av sanning – förändring uppstår när balansen rubbas, och det kan ske antingen genom att de drivande krafterna stärks eller genom att de motverkande försvagas – men påståendet att förändring bara uppstår när trycket ökar är fel, och det missar Lewins poäng om motståndet. Det tredje alternativet är fel: balansen måste rubbas för att något ska hända. (Kapitel 8 – Lewins kraftfältsanalys)

Ett utvecklat svar återger de fyra första stegen i rätt ordning: skapa en känsla av angelägenhet, så att många förstår att förändringen är nödvändig; bygg en styrande koalition, alltså en grupp inflytelserika personer som driver arbetet; utveckla en vision och en strategi för förändringen; kommunicera visionen brett och upprepat. Det åttonde steget innebär att förankra de nya arbetssätten i organisationens kultur – förändringen är alltså inte klar förrän den sitter i kulturen. Svaret ska också ange att Kotter beskrev stegen 1995 utifrån en analys av över 100 företags förändringsförsök, och att modellen därmed bygger på erfarenheter från praktiken snarare än på strikt vetenskaplig prövning. På C-nivå ska ordningen vara rätt och beskrivningarna utvecklade, inte bara stödord. Bedömarens not: den här frågan begär inte kopplingen till Lewins krafter – den prövas i nästa fråga. Läromedlet gör kopplingen: de första stegen stärker de drivande krafterna, medan steg fem riktar sig rakt mot de motverkande. Jämförelsen är läromedlets egen och inget redovisat forskningsresultat, men den hör till innehållet, och ett svar som ändå gör kopplingen ska räknas som en styrka. Den som utelämnar den förlorar inga poäng, och ingen ska heller behöva behandla jämförelsen som ett forskningsresultat. (Kapitel 8 – Kotters åtta steg)

Ett utvecklat svar anger tre steg som hoppades över och binder varje bedömning till något i fallet. Flera steg går att välja, och samtliga följande ska godtas: steg 1, att skapa en känsla av angelägenhet – beslutet mejlades ut utan att någon visade varför förändringen var nödvändig; steg 2, att bygga en styrande koalition – ingen grupp drev arbetet, bara förvaltningen; steg 4, att kommunicera visionen brett och upprepat – ett enda mejl i juni är varken brett eller upprepat; steg 5, att undanröja hinder och ge medarbetarna handlingsutrymme – utbildningen låg när stora delar av personalen var ledig, så den som skulle använda systemet fick ingen; steg 7, att befästa framgångarna och driva vidare – förvaltningen förklarade i praktiken segern efter två månader; steg 8, att förankra de nya arbetssätten i kulturen – papperschemana lever kvar ett år senare. Även andra steg godtas om eleven binder bedömningen till något konkret i fallet. I den sista delen ska steg fem anges. Läromedlet gör jämförelsen att de första stegen stärker de drivande krafterna, medan steg fem riktar sig rakt mot de motverkande – vana, tröghet och oro. Att undanröja hinder och ge medarbetarna handlingsutrymme är alltså detsamma som att försvaga motståndet, vilket enligt Lewin ofta är mer verkningsfullt än att öka trycket. På C-nivå ska stegen vara rätt namngivna eller numrerade, kopplingen till fallet konkret och förklaringen av steg fem utvecklad. Bedömarens not: hela underlaget finns i uppgiften, och frågan prövar vad läromedlet säger. Jämförelsen mellan Kotters steg och Lewins krafter är läromedlets egen och inget redovisat forskningsresultat, så kräv inget belägg för den – ett svar som dessutom påpekar att jämförelsen är läromedlets egen ska räknas som en styrka. (Kapitel 8 – Kotters åtta steg samt Lewins kraftfältsanalys)

Innehåll som svaret kan bygga på: de tre omvärldsförändringarna i uppgiften motsvarar precis det läromedlet pekar ut som drivkrafter bakom förändringsbehov – ny teknik (den digitala bokningen), nya konkurrenter (abonnemangen) och nya krav från kunder och samhälle (hållbarhetskraven). Poängen är att en form som passar i dag kan vara fel i morgon, eftersom omvärlden inte står stilla. Linjeorganisationens styrka är den tydliga befälskedjan där varje medarbetare har en enda chef och ansvaret är lätt att följa, vilket passar när ordning och entydigt ansvar väger tyngst, till exempel i butiksdriften. Men målet för den nya enheten kräver nytänkande och snabb omställning, och där ligger adhokratin nära till hands: en flexibel, projektbaserad form som samordnas genom ömsesidig anpassning och passar innovativa och föränderliga miljöer. Ett alternativ är en matrislösning där människor från butik, teknik och inköp arbetar tvärfunktionellt, med den kända nackdelen att det dubbla chefskapet kan skapa oklara ansvarsförhållanden. Med Lewins begrepp är läget ett kvasistationärt jämviktsläge: drivande krafter är den digitala bokningen, konkurrenten och hållbarhetskraven, medan motverkande krafter är vana, tröghet och butikschefernas oro för mer administration. Eftersom ökad press tenderar att skapa motstånd är det ofta mer verkningsfullt att försvaga de motverkande krafterna – ta reda på vad butikscheferna faktiskt oroar sig för och möta det – än att bara argumentera hårdare. E-nivå: eleven kopplar minst en omvärldsförändring till ett behov av att organisera om, föreslår en rimlig form för den nya enheten och nämner drivande och motverkande krafter. C-nivå: eleven analyserar samtliga omvärldsförändringar, använder både kraftfältsanalysen och minst en av Mintzbergs konfigurationer korrekt, knyter dem till konkreta detaljer i fallet och motiverar sitt förslag med modellernas begrepp. A-nivå: eleven binder samman iakttagelserna till en helhet och ser att företaget kan behöva två olika logiker samtidigt – butiksdriften mår bra av den tydliga linjen, medan den nya enheten behöver flexibilitet – och väger för- och nackdelar mot varandra i stället för att döma ut en form generellt. Ett nyanserat svar förhåller sig också till modellernas gränser, till exempel att Lewins modell har kritiserats för att vara väl linjär och statisk för dagens snabbrörliga förändringsmiljöer. Bedömarens not: hela underlaget finns i uppgiften. Kräv inte att eleven har undersökt någon verklig organisation. Om eleven använder Kotters åtta steg som komplement ska det bedömas som en styrka, och detsamma gäller ett svar som knyter stegen till Lewins drivande och motverkande krafter så som läromedlet gör. Frågan begär inte den kopplingen, så den som utelämnar den förlorar inga poäng, och eftersom jämförelsen är läromedlets egen och inget redovisat forskningsresultat ska ingen behöva behandla den som ett forskningsresultat. (Kapitel 8 – när omvärlden kräver förändring, Lewins kraftfältsanalys samt rätt form för rätt mål)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet: organisationskultur brukar beskrivas som de gemensamma antaganden, värderingar och normer som präglar en organisation, alltså organisationens sätt att tänka och handla. Det andra alternativet beskriver organisationsformen, verksamhetens skelett. Det tredje alternativet fångar bara den officiella bilden, det organisationen säger sig stå för. Kulturen står sällan nedskriven i något dokument, och beteendet följer antagandena snarare än dokumenten. (Kapitel 9 – vad organisationskultur är)

Rätt svar: b) — Rätt svar är en norm, alltså en oskriven regel för hur man bör bete sig. De två andra alternativen är riktiga begrepp, men de betyder något annat. En värdering är en uppfattning om vad som är viktigt och eftersträvansvärt, till exempel att kunden alltid ska känna sig välkommen. Ett grundläggande antagande ligger djupast: en föreställning som tas för given, ofta utan att någon ens tänker på den, som att chefen fattar de svåra besluten. Kort uttryckt talar värderingar om vad som är önskvärt, normer styr hur man beter sig och antaganden är det som alla utgår från utan att ifrågasätta det. (Kapitel 9 – värdering, norm och antagande)

Ett godtagbart svar förklarar att kulturen lärs in och förs vidare i det dagliga samspelet: nya medarbetare uppfattar snabbt vad som belönas, vad som väcker irritation och vilka historier som berättas i fikarummet. Ingen delar ut en lista över de oskrivna reglerna, men efter några veckor vet den nya medarbetaren ändå hur man gör hos oss. Om subkulturer ska svaret få fram att olika delar av samma organisation kan utveckla egna kulturer, eftersom kulturen växer fram ur människors samspel. Exemplet i läromedlet är att kulturen på ett sjukhus akutmottagning kan skilja sig tydligt från kulturen på samma sjukhus ekonomiavdelning; ett eget, rimligt exempel duger lika bra. På E-nivå räcker enkla men korrekta förklaringar. (Kapitel 9 – hur kulturen lärs in och förs vidare samt subkulturer)

Ett utvecklat svar redogör för alla tre nivåerna med exempel. Artefakter är kulturens synliga och hörbara uttryck: lokaler, klädsel, språk och jargong, ritualer, symboler, berättelser och observerbara beteenden. De är lätta att se men svåra att tolka – ett öppet kontorslandskap kan betyda att organisationen värdesätter samarbete, men det kan lika gärna handla om att spara pengar. Uttalade värderingar, på engelska espoused values, är de värderingar, mål, strategier och normer som organisationen säger sig stå för, ofta uttryckta i visioner, policyer och värdegrundsdokument. Det är den officiella bilden. Grundläggande antaganden är de omedvetna, självklara och för givet tagna föreställningar som egentligen styr beteendet, och de är minst synliga och svårast att förändra. Om glappet ska svaret förklara mekanismen, inte bara konstatera den: en skylt om att medarbetarna är den viktigaste resursen är en uttalad värdering, men om det grundläggande antagandet är att den som ifrågasätter chefen får problem blir det ändå tyst på personalmötena. Beteendet följer antagandena, inte dokumenten, och därför räcker det inte att läsa en värdegrund för att förstå en kultur – man måste också iaktta vad människor faktiskt gör. På C-nivå ska beskrivningarna vara utvecklade och glappet förklarat. (Kapitel 9 – Scheins tre nivåer)

Rätt svar: c) — Rätt svar är starkt osäkerhetsundvikande. Dimensionen handlar om hur väl man tål osäkerhet och tvetydighet, och ett starkt osäkerhetsundvikande syns ofta just i detaljerade regler och planer. De två andra alternativen är verkliga dimensioner hos Hofstede, men de beskriver annat. Maktdistans anger i vilken grad ojämn maktfördelning accepteras – i en kultur med hög maktdistans känns det naturligt att chefen bestämmer utan att fråga, medan medarbetarna vid låg maktdistans förväntar sig att få säga sitt. Kollektivism hör till dimensionen individualism–kollektivism och handlar om huruvida gruppens eller individens intressen sätts främst. (Kapitel 9 – Hofstedes kulturdimensioner)

Ett utvecklat svar beskriver två av dimensionerna korrekt. Maktdistans anger i vilken grad ojämn maktfördelning accepteras. Individualism–kollektivism handlar om huruvida individens eller gruppens intressen sätts främst. Maskulinitet–femininitet handlar om huruvida kulturen betonar tävling och prestation eller omsorg och livskvalitet. Osäkerhetsundvikande handlar om hur väl man tål osäkerhet och tvetydighet. Även de dimensioner som tillkom senare, långsiktig kontra kortsiktig orientering samt tillåtande kontra återhållsam, är godtagbara svar. Förklaringen bör likna läromedlets exempel: en ledare som är van vid låg maktdistans och delar ut ansvar kan uppfattas som otydlig av medarbetare som förväntar sig raka besked – och tvärtom kan en ledare från en kultur med hög maktdistans uppfattas som auktoritär. Förbehållet ska framgå: teorin har kritiserats för att generalisera hela nationer, och människor i samma land kan skilja sig åt mer än genomsnitten mellan länder antyder. Dimensionerna ska därför användas som tankeverktyg vid analys av kulturmöten, inte som facit om enskilda personer. Ett fylligare svar nämner att Hofstede byggde sin ursprungliga teori på en stor enkätstudie av anställdas värderingar på företaget IBM i en mängd länder åren 1967–1973, men det är inget krav. (Kapitel 9 – Hofstedes kulturdimensioner och kritiken mot dem)

Rätt svar: b) — Rätt svar är det andra alternativet. Kulturen sätter ramar för vilket ledarskap som accepteras, och en chef vars stil krockar med kulturens normer möter friktion oavsett hur väl genomtänkta besluten är. Snabba ensambeslut i en organisation som är van vid förankring är läromedlets eget exempel. Det första alternativet bortser från just detta: sakskälen räcker inte om kulturen drar åt ett annat håll. Det tredje alternativet vänder på Scheins modell. Ju djupare nivå, desto svårare är den att förändra: att byta logotyp eller skriva en ny vision ändrar artefakter och uttalade värderingar, medan de grundläggande antagandena flyttar sig långsammare. Samtidigt är kulturen inte opåverkbar – en ledare sänder signaler genom vad hen belönar, uppmärksammar och själv gör. (Kapitel 9 – hur kulturen påverkar ledarskapet)

Innehåll som svaret kan bygga på: affischen är en uttalad värdering och är identisk på båda avdelningarna, vilket visar att den officiella bilden inte säger något säkert om kulturen. Det som skiljer syns dels i artefakterna, alltså de observerbara beteendena – morgonmötets öppna genomgång av misstag mot tystnaden när något går fel – dels i de grundläggande antaganden som rimligen ligger bakom: på avdelning A något i stil med att misstag är information som alla tjänar på, på avdelning B att den som erkänner ett misstag får problem. Eftersom de grundläggande antagandena styr beteendet räcker det inte att läsa affischen; man måste iaktta vad människor faktiskt gör. Att två delar av samma organisation utvecklar olika kulturer är också ett exempel på subkulturer. Om medarbetarna: kulturen avgör om man vågar ställa en dum fråga, erkänna ett misstag eller föreslå en ny idé. Där misstag ses som lärtillfällen lyfts problem tidigt, där de straffas göms de undan, vilket påverkar både trivseln och hur snabbt organisationen upptäcker fel – på avdelning B upptäcks felen först när kunderna klagar. Om ledarskapet: kulturen sätter ramar för vilket ledarskap som accepteras, samtidigt som en ledare sänder signaler genom vad hen belönar, uppmärksammar och själv gör. Om resultatet: samma struktur gav olika resultat, vilket visar att strukturen aldrig verkar ensam – en genomtänkt organisationsform når sina mål bara om kulturen drar åt samma håll. Svaret kan knyta an till Bolman och Deals symboliska perspektiv, som sätter kultur och symboler i centrum. Om tidsperspektivet: på kort sikt kan chefen ändra artefakter och uttalade värderingar – nya rutiner, ett morgonmöte, en ny formulering på affischen – och framför allt sitt eget sätt att reagera när något går fel. De grundläggande antagandena flyttar sig långsammare, och Scheins modell manar därför till tålamod. E-nivå: eleven placerar affischen och de observerbara beteendena på rätt nivåer, konstaterar att kulturen skiljer avdelningarna åt och ger ett enkelt förslag på vad en ny chef kan göra. C-nivå: eleven använder alla tre nivåerna korrekt, drar en rimlig slutsats om vilka grundläggande antaganden som styr, och förklarar utvecklat hur kulturen påverkar medarbetarna, ledarskapet och resultatet med stöd i detaljer ur fallet. A-nivå: eleven visar hur delarna hänger ihop – att tystnaden på avdelning B både är en artefakt och en följd av antagandet, och att felen därför upptäcks sent, vilket i sin tur slår mot resultatet – och nyanserar slutsatserna. Ett välutvecklat svar skiljer säkra iakttagelser från tolkningar, påpekar att artefakter är lätta att se men svåra att tolka, och väger vad chefen kan påverka snabbt mot det som kräver tid. Bedömarens not: hela underlaget finns i uppgiften. Kräv inte att eleven har undersökt någon verklig organisation, och kräv inte heller att eleven namnger Bolman och Deals perspektiv – det är en möjlig fördjupning, inte ett krav. (Kapitel 9 – Scheins tre nivåer samt hur kulturen påverkar ledarskap, medarbetare och resultat)