Ledarskap och personlig ledarutveckling

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet: ledarskap handlar om att påverka en grupp människor så att de tillsammans når uppsatta mål. Ledaren pekar ut riktningen, men det är gruppen som gör jobbet. Det andra alternativet beskriver snarast en auktoritär ledarstil, alltså ett av flera sätt att utöva ledarskap, inte vad ledarskap är. Det tredje alternativet blandar ihop ledarskap med en formell position. Ledarskap förekommer i klassrummet, i idrottslaget, på sommarjobbet och i föreningen, oavsett titlar. (Kapitel 6 – vad ledarskap är)

Ett godtagbart svar håller isär de tre begreppen. En ledarskapsteori försöker förklara varför vissa ledare lyckas bättre än andra. En ledarstil är det typiska sätt en ledare beter sig på, till exempel hur mycket ledaren styr och hur mycket ledaren lyssnar. En ledarroll är de förväntningar som gruppen och organisationen riktar mot den som leder. Exempel på roller är beslutsfattare, förebild och stöd. Ett fylligare svar lägger till att rollerna inte är statiska: en tränare kan under samma match först fatta snabba beslut, sedan stötta den som missade straffen och till sist visa lugn när pressen ökar. Att kunna växla roll efter det gruppen behöver är i sig en del av ledarskapet. (Kapitel 6 – ledarskapsteori, ledarstil och ledarroll)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet. Den auktoritära stilen kunde ge hög produktion, men den skapade mer aggression, och arbetet fungerade bara när ledaren var på plats. Det andra alternativet är fel: låt-gå-stilen gav tvärtom lägst produktivitet av de tre. Det tredje alternativet blandar ihop stilarna. Den demokratiska stilen gav både den mest hållbara arbetslusten och det bästa samarbetet, och det var den auktoritära stilen som var beroende av ledarens närvaro. (Kapitel 6 – de tre klassiska ledarstilarna och Iowa-studiernas resultat)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet: den demokratiska ledaren involverar gruppen i besluten och uppmuntrar alla att delta. Det andra alternativet beskriver den auktoritära ledarstilen, där ledaren fattar alla beslut ensam och styr arbetet i detalj. Det tredje beskriver låt-gå-ledarskapet, där ledaren ger lite eller ingen styrning och överlåter besluten åt gruppen. Alla tre beskrivningarna är alltså riktiga i sig, men bara en av dem hör till den demokratiska stilen. (Kapitel 6 – de tre klassiska ledarstilarna)

Ett utvecklat svar redogör för båda människosynerna. Teori X utgår från att människan i grunden ogillar arbete och undviker det om det går. Människan antas sakna ambition och ansvarskänsla och måste därför kontrolleras, dirigeras eller hotas med bestraffning för att anstränga sig. Teori Y utgår tvärtom från att arbete är lika naturligt som lek och vila, att människor kan styra sig själva mot mål de känner engagemang för och att de under rätta förhållanden både söker och tar ansvar. Kopplingen till ledarstil ska framgå: en ledare med teori X-antaganden ligger nära den auktoritära stilen, eftersom kontroll då framstår som nödvändig, medan en ledare med teori Y-antaganden vågar släppa in gruppen i besluten och därmed närmar sig den demokratiska stilen. På C-nivå ska svaret inte bara räkna upp antagandena utan också förklara sambandet mellan människosyn och stil. (Kapitel 6 – McGregors teori X och teori Y)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet. Modellen matchar ledarens beteende mot medarbetarnas mognad, alltså kompetens och engagemang för uppgiften: låg mognad matchas mot mer styrning, hög mognad mot mer delegering. Första dagen känns en instruerande stil hjälpsam, inte kontrollerande, men efter en månad kan samma detaljstyrning i stället upplevas som misstro. Det andra alternativet strider mot modellens grundtanke, som är just att samma stil inte passar i alla lägen. Det tredje alternativet vänder modellen upp och ner: att delegera till någon med låg mognad för uppgiften lämnar medarbetaren utan den styrning som situationen kräver. Bedömarens not: frågan prövar vad modellen säger, inte att modellen är empiriskt bevisad. Modellen har fått begränsat stöd i senare empirisk forskning och används i läromedlet som en modell att tänka anpassning med. (Kapitel 6 – situationsanpassat ledarskap och medarbetarnas mognad)

Rätt svar: b) — Rätt svar är lite styrning och mycket stöd. Styrande (uppgiftsinriktat) beteende innebär att ledaren ger instruktioner och kontrollerar, medan stödjande (relationsinriktat) beteende innebär att ledaren lyssnar, uppmuntrar och stöttar. Den deltagande stilen är alltså sparsam med instruktioner men rik på stöd. Det första alternativet beskriver den säljande eller coachande stilen, och det tredje beskriver den delegerande stilen. Modellens fjärde stil, den instruerande, innebär mycket styrning och lite stöd. (Kapitel 6 – de fyra stilarna i det situationsanpassade ledarskapet)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet. Modellen är mycket spridd och pedagogiskt användbar, men den har fått begränsat stöd i senare empirisk forskning och ska därför förstås som en modell som hjälper dig att tänka kring anpassning, inte som en bevisad teori. Empiriskt stöd betyder hur väl en teori bekräftas av systematiska undersökningar av verkligheten. Det andra alternativet är fel och vänder på förhållandet: teorierna i området vägs mot varandra utifrån sitt empiriska stöd, och just den här modellen är ett exempel på en modell där stödet är svagt. Det tredje alternativet drar en slutsats som inte följer: begränsat empiriskt stöd är inte samma sak som att modellen är oanvändbar. Den ska förstås som en modell att tänka anpassning med – inte avfärdas, och inte behandlas som en bevisad teori. Bedömarens not: ingen annan fråga i provet förutsätter att modellen är empiriskt bekräftad. Ett elevsvar som på annan plats påpekar modellens svaga stöd ska räknas som en styrka. (Kapitel 6 – det situationsanpassade ledarskapets empiriska stöd)

Ett godtagbart svar förklarar att transaktionellt ledarskap bygger på ett utbyte – en transaktion – mellan ledare och medarbetare: prestation byts mot belöning, och avvikelser möts med korrigering eller bestraffning. Exemplet ska vara rimligt, till exempel en chef som lovar bonus när säljmålet nås och delar ut varningar när någon missköter sig. På E-nivå räcker en enkel men i huvudsak korrekt förklaring med ett fungerande exempel. (Kapitel 6 – transaktionellt ledarskap)

Ett utvecklat svar förklarar att transformativt ledarskap går bortom utbytet av prestation mot belöning och motiverar medarbetarna att prestera utöver förväntan. De fyra komponenterna, ofta kallade de fyra I:na, ska namnges: idealiserad påverkan (ledaren agerar förebild), inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individualiserad omtanke. Svaret ska också ange att begreppsparet introducerades av statsvetaren James MacGregor Burns i boken Leadership från 1978, där transformerande ledarskap beskrevs som en process i vilken ledare och följare höjer varandra till högre motivation och moral. Ett fylligare svar lägger till att Bass vidareutvecklade Burns idéer för arbetslivet. Bedömarens not: läromedlet knyter det transaktionella ledarskapet till yttre drivkrafter och det transformativa till de inre. Det är läromedlets egen brygga till kapitlet om motivation, inte ett redovisat forskningsresultat. Kräv därför inget belägg för kopplingen. Ett svar som gör den räknas som en styrka, men frågan begär den inte, så den som utelämnar den ska inte förlora poäng. (Kapitel 6 – transformativt ledarskap och de fyra I:na)

Rätt svar: b) — Rätt svar är det andra alternativet: modellen bygger på Bass teori om transformativt ledarskap och utvecklades i svensk miljö av forskaren Gerry Larsson med kollegor. Det första alternativet är fel i båda leden – Lewins tre stilar är en annan indelning, och Paul Hersey är en av upphovsmännen bakom det situationsanpassade ledarskapet. Det tredje alternativet är också fel i båda leden: teori X och teori Y handlar om ledarens människosyn, och Burns är statsvetaren som introducerade begreppsparet transformerande och transaktionellt ledarskap, inte den som utformade den svenska modellen. (Kapitel 6 och 7 – Försvarshögskolans utvecklande ledarskap)

Rätt svar: c) — Rätt svar är det destruktiva ledarskapet. Dit räknas ledarskapets negativa sidor, bland annat låt-gå-ledarskap, och kategorin lades till i modellen just för att fånga att ledarskap också kan skada. Det utvecklande ledarskapet innebär att ledaren agerar föredöme, visar personlig omtanke samt inspirerar och motiverar. Det konventionella ledarskapet bygger på krav, kontroll och belöning – piska och morot. Låt-gå hör alltså inte hemma i någon av de två andra stilarna. (Kapitel 7 – de tre ledarstilarna i utvecklande ledarskap)

Innehåll som svaret kan bygga på: tre gemensamma drag går att se. För det första bär delaktighet längre än tvång – den demokratiska stilen gav mer hållbar arbetslust än den auktoritära, som fungerade bara när ledaren var på plats. För det andra behöver ledarskapet anpassas, eftersom en stil som lyfter en ny och osäker grupp kan hämma en erfaren. För det tredje når ledare längre när de arbetar med mening och inte bara med belöningar: transformativt ledarskap får medarbetare att prestera utöver förväntan, och den utvecklande ledarens föredöme, omtanke och inspiration lyfter insatserna över de egna kortsiktiga intressena. Om betydelsen för målen ska svaret visa att ledarskapet avgör om gruppens samlade kraft riktas mot målen eller läcker bort i otydlighet, vantrivsel och konflikter. En låt-gå-ledare lämnar gruppen utan riktning, med låg produktivitet som följd, medan en ledare som skapar delaktighet och mening får gruppen att arbeta mot målen även när ingen kontrollerar den. Ett fylligt svar tar också upp ledarrollen: den som kan växla mellan att besluta, stötta och föregå med gott exempel möter fler situationer väl. E-nivå: eleven nämner något eller några kännetecken med stöd i minst en modell och för ett enkelt resonemang om att ledarskapet påverkar resultatet. C-nivå: eleven använder minst tre teorier eller modeller korrekt, förklarar utvecklat hur delaktighet, anpassning och mening hänger ihop med att verksamheten når sina mål och motiverar sina slutsatser. A-nivå: eleven väger dessutom modellerna mot varandra, drar slutsatsen att välfungerande ledarskap inte är en fast egenskap hos en särskild sorts människa utan ett sätt att förhålla sig till grupp, situation och mål, och nyanserar med konkreta exempel. Bedömarens not: det finns inget enkelt facit för vilken teori som är den rätta. Teorierna prövas ständigt mot empirisk forskning och fångar olika delar av samma verklighet. Bedöm hur väl eleven använder modellerna, inte om eleven landar i ett bestämt svar, och kräv inte att den situationsanpassade modellen behandlas som en bevisad teori. (Kapitel 6 – vad som kännetecknar ett välfungerande ledarskap)

Rätt svar: a) — Rätt svar är självkännedom, även kallad självinsikt: att förstå sina egna styrkor, svagheter och drivkrafter. Utan medvetenhet om sig själv är det svårt att leda både sig själv och andra. Det andra alternativet är fel, eftersom personlig ledarutveckling inte i första hand handlar om att lära in fler modeller utan om att utveckla människan i ledarrollen. Det tredje alternativet låter rimligt, men att alltid framstå som säker och bestämd inför gruppen är inte det läromedlet pekar ut som grunden för personlig ledarutveckling. (Kapitel 7 – självkännedom som ledarutvecklingens grund)

Ett godtagbart svar förklarar att självledarskap innebär att medvetet påverka sitt eget tänkande, sitt beteende och sin motivation för att nå sina mål och må bra. De tre delarna ska namnges. Tänkandet handlar om hur du tolkar det som händer, till exempel om ett misslyckat prov ses som ett bevis på att du är dålig eller som information om vad du behöver träna mer på. Beteendet handlar om vad du faktiskt gör, till exempel att planera veckan, lägga undan mobilen när du pluggar eller ta den tråkigaste uppgiften först. Motivationen handlar om att förstå och påverka vad som driver dig. Ett fylligare svar nämner att begreppet myntades som self-leadership av forskaren Charles C. Manz på 1980-talet, men det är inget krav på E-nivå. (Kapitel 7 – självledarskap och dess tre delar)

Rätt svar: b) — Rätt svar är kompetens. Behovet av kompetens stöds när människor får använda och utveckla det de är bra på, och att lära nytt och växa i arbetet hör dit. Autonomi och samhörighet är också behov i teorin, men de handlar om annat: autonomi om att kunna påverka och välja själv, till exempel att få avgöra hur en uppgift ska lösas, och samhörighet om att höra ihop med andra, till exempel att arbeta tillsammans i stället för ensam. Enligt teorin främjas de mest självvalda och högkvalitativa formerna av motivation när omgivningen stödjer behoven, vilket är skälet till att en ledare som fördelar uppgifter efter styrkorna får både bättre resultat och gladare gruppmedlemmar. (Kapitel 7 – självbestämmandeteorins tre behov och att ta tillvara resurser)

Ett utvecklat svar förklarar att personalarbete är samlingsnamnet för organisationens arbete med personalen och att kompetensutveckling hör dit, alltså att medarbetare lär nytt och växer i arbetet. Svaret ska visa att arbetet med resurser också pågår i vardagen, långt från personalavdelningar och policydokument. Det börjar med blicken: att se vad var och en i gruppen faktiskt kan och fördela uppgifterna efter styrkorna, vilket ger både ett bättre resultat och gladare gruppmedlemmar. Om de egna resurserna ska svaret få fram att samma logik gäller ledaren själv: använd dina styrkor, försök inte göra allt på egen hand och låt någon annans styrka täcka dina svagheter. Att be om hjälp är att ta tillvara gruppens kompetens, inte att misslyckas. Ett fylligt svar knyter ihop det med självkännedom: du kan bara spela på dina styrkor om du vet vilka de är. (Kapitel 7 – personalarbete och att ta tillvara egna och andras resurser)

Rätt svar: a) — Rätt svar är det första alternativet. Självledarskap innebär att medvetet påverka sitt tänkande, sitt beteende och sin motivation för att nå sina mål och må bra, och därför kan att säga nej, vila och be om hjälp vara lika mycket självledarskap som att kämpa vidare. Det andra alternativet är fel av samma skäl: självledarskap är uttryckligen inte att pressa sig maximalt jämt. Det tredje alternativet fångar bara en del av begreppet. Planeringen hör till beteendedelen, men tänkandet – hur du tolkar det som händer – och motivationen – vad som driver dig – ingår också. (Kapitel 7 – vad självledarskap är och inte är)

Ett utvecklat svar förklarar att reflektion här betyder att systematiskt tänka igenom något du varit med om för att lära av det – inte att grubbla planlöst. De tre frågorna ska återges: Vad gjorde jag? Vilken effekt fick det på gruppen? Vad vill jag göra annorlunda nästa gång? Om nedskrivandet ska svaret visa att korta anteckningar gör att du kan se ditt eget mönster växa fram efter några veckor. Ett fylligt svar sätter in rutinen i ett sammanhang: utveckling sker sällan av sig själv, utan kräver att du stannar upp och tänker efter, och litteraturen om självledarskap arbetar därför ofta med reflektionsfrågor och övningar som verktyg. Svaret kan också nämna ledarprofilen som ett sätt att samla reflektionen: två styrkor du vill använda mer, en svaghet du vill hålla ögonen på, det som driver dig och ett beteende du vill träna. (Kapitel 7 – reflektion över den egna utvecklingen)

Innehåll som svaret kan bygga på: Kims sätt att leda ligger nära den auktoritära stilen, där ledaren fattar alla beslut ensam och styr arbetet i detalj. Mönstret i lagret stämmer med Lewins, Lippitts och Whites resultat – hög produktion till en början, men mer aggression i gruppen och ett arbete som fungerar bara så länge ledaren är närvarande. Den demokratiska stilen gav mer hållbar arbetslust och bättre samarbete, medan låt-gå-stilen gav lägst produktivitet och alltså inte är svaret på irritationen. Med McGregors begrepp speglar den detaljerade kontrollen teori X-antaganden, medan teori Y-antaganden skulle göra det möjligt att släppa in gruppen i besluten. Med det situationsanpassade ledarskapets begrepp har de nyanställda låg mognad för uppgiften och behöver mer styrande beteende, som den instruerande eller den säljande stilen, medan de erfarna har hög mognad och gynnas av en deltagande eller delegerande stil. Samma ledare kan alltså behöva olika stilar mot olika delar av laget. Kims tillsägelser vid avvikelser är transaktionellt ledarskap, alltså prestation mot belöning och avvikelse mot korrigering. Ett transformativt eller utvecklande ledarskap – föredöme, personlig omtanke, inspiration och motivation – kan i stället få medarbetarna att göra insatser utöver sina kortsiktiga intressen. Ledarrollen hör också hit: den som kan växla mellan att besluta, stötta och föregå med gott exempel möter fler situationer väl. E-nivå: eleven känner igen stilen som auktoritär, använder något ytterligare begrepp korrekt och ger ett enkelt förslag på hur arbetet kan ledas i stället. C-nivå: eleven använder minst tre teorier eller modeller korrekt, knyter dem till konkreta detaljer i situationen – att produktionen först ökar, att de erfarna blir irriterade och att arbetet faller ihop när Kim är ledig – och motiverar sitt förslag med modellernas begrepp. A-nivå: eleven binder samman iakttagelserna till en helhet och visar sambanden, till exempel att den auktoritära stilens beroende av ledarens närvaro är samma sak som att gruppen aldrig fått ta ansvar, och att laget är delat i två mognadsnivåer som kräver olika ledarskap samtidigt. Svaret väger för- och nackdelar mot varandra i stället för att döma ut en stil generellt och landar i en motiverad slutsats om att stilen behöver anpassas efter mottagare och situation. Bedömarens not: kräv inte att det situationsanpassade ledarskapet behandlas som en bevisad teori. Ett svar som påpekar att modellen har fått begränsat stöd i senare empirisk forskning och används som tankemodell ska räknas som en styrka. Knyter eleven det transaktionella ledarskapet till yttre drivkrafter och det transformativa till de inre är det läromedlets egen brygga till kapitlet om motivation, inte ett redovisat forskningsresultat. Kräv därför inget belägg för kopplingen, utan bedöm hur den används i analysen. (Kapitel 6 – Lewins ledarstilar, teori X och teori Y, situationsanpassat ledarskap samt transaktionellt och transformativt ledarskap)

Innehåll som svaret kan bygga på: självkännedom är grunden, alltså att förstå sina styrkor, svagheter och drivkrafter. Den ledare som inte vet om att tonen blir kort under stress märker bara att gruppen blir tystare och tystare, medan den som känner sitt mönster kan välja något annat: ta en paus, förklara läget eller be om hjälp. Självkännedom avgör alltså om Noor styrs av sina reaktioner eller kan välja sitt beteende, och den byggs både genom andras återkoppling och genom egen eftertanke. Självledarskapets tre delar går att använda direkt: tänkandet (hur Noor tolkar motgångar under planeringen), beteendet (att planera, ta den tråkigaste uppgiften först eller lägga undan mobilen) och motivationen (att förstå och påverka vad som driver). Svaret bör få med att självledarskap inte är att pressa sig maximalt jämt – målet är både att nå målen och att må bra, och att säga nej, vila och be om hjälp hör dit. Med modellen utvecklande ledarskap kan Noors utvecklingsbehov beskrivas i tre beteenden: att agera föredöme, inte minst i moral- och etikfrågor, att visa personlig omtanke och att inspirera och motivera. Här hänger kapitlets delar ihop: det är svårt att vara ett föredöme utan att kunna leda sig själv, och svårt att visa äkta omtanke utan att förstå sina egna reaktioner. Om resurserna: Noor kan fördela uppgifterna efter styrkorna – skrivandet, detaljerna och förmågan att hålla humöret uppe – vilket stöder behovet av kompetens i självbestämmandeteorin och ger både bättre resultat och gladare gruppmedlemmar. Samma logik gäller Noor själv: att låta någon annans styrka täcka en svaghet är att ta tillvara gruppens kompetens, inte att misslyckas. Reflektionsrutinen med de tre frågorna kan användas för att följa utvecklingen över tid. E-nivå: eleven beskriver något eller några utvecklingsbehov med rätt begrepp, till exempel att Noor behöver mer självkännedom, och ger ett enkelt förslag på hur gruppens styrkor kan användas. C-nivå: eleven använder självkännedom, självledarskapets tre delar och det utvecklande ledarskapets beteenden korrekt, knyter dem till konkreta detaljer i situationen och förklarar utvecklat hur både gruppens och Noors egna resurser kan tas tillvara. A-nivå: eleven visar hur delarna hänger ihop – att självkännedomen är förutsättningen för självledarskapet, som i sin tur är förutsättningen för föredömet och den äkta omtanken – och nyanserar, till exempel genom att skilja på att Noors noggrannhet är en styrka och att samma noggrannhet blir ett problem när den leder till att Noor tar över andras uppgifter. Slutsatserna är motiverade och belagda med konkreta exempel ur situationen. Bedömarens not: läromedlet framställer föredöme, omtanke och inspiration som beteenden som går att träna. Det är läromedlets egen slutsats, inte ett redovisat forskningsresultat. Kräv därför inget belägg för träningsbarheten, utan bedöm hur väl resonemanget hänger ihop och hur väl slutsatserna motiveras. Frågan förutsätter inte heller att eleven har gjort någon egen ledarskapsanalys eller personlig plan – hela underlaget finns i uppgiften. (Kapitel 7 – självkännedom, självledarskap, utvecklande ledarskap och att ta tillvara egna och andras resurser)