Etik, demokratiska värderingar, jämställdhet och mångfald

Inledning

I förra kapitlet såg du hur värderingar och normer skapar en organisationskultur. Men vilka värderingar bör en ledare stå för? Det är den frågan det här kapitlet handlar om. En ledare fattar beslut som påverkar andra människor: vem som anställs, vem som får löneförhöjning, vems idé som får gehör på mötet. Sådana beslut kan inte fattas enbart med effektivitet som måttstock – de kräver också en etisk kompass. I kapitlet undersöker vi först vad det innebär att leda med etisk medvetenhet och demokratiska värderingar. Sedan går vi in på spelreglerna för jämställdhet och mångfald i svenskt arbetsliv: diskrimineringslagen, arbetet med aktiva åtgärder och lönekartläggning. Till sist lyfter vi blicken mot de internationella ramverk som knyter vardagens ledarskap till hållbarhet och samhällsansvar.

Att leda med etisk medvetenhet

Etik handlar om att reflektera över vad som är rätt och fel, och om att kunna motivera sina val. En etiskt medveten ledare frågar sig alltså inte bara "fungerar det här?" utan också "är det här rätt – och mot vem?".

Varför räcker det inte att följa magkänslan? Organisationsforskarna Lee Bolman och Terrence Deal beskriver organisationer genom fyra perspektiv, och ett av dem – det politiska – visar att organisationer präglas av makt, intressegrupper och kamp om begränsade resurser. Det finns med andra ord alltid någon som gynnas och någon som missgynnas av ett beslut. Just därför behöver en ledare tänka igenom besluten i förväg. Tre enkla kontrollfrågor kan hjälpa dig: Är det lagligt? Tål beslutet att bli offentligt – skulle jag kunna försvara det öppet inför alla berörda? Och hur drabbar det den som har minst makt i situationen?

Bolman och Deals symboliska perspektiv sätter i stället värderingar, mening och kultur i centrum. Ur det perspektivet är etiken inte en bromskloss utan en byggsten: en ledare som handlar i linje med uttalade värderingar bygger förtroende, medan en ledare som säger ett och gör annat urholkar det. Minns glappet mellan uttalade värderingar och grundläggande antaganden från kapitel 9 – etisk medvetenhet handlar till stor del om att inte skapa sådana glapp.

Bolman och Deals fyra perspektiv

Demokratiska värderingar och den svenska modellen

Demokratiska värderingar i en organisation innebär att de som berörs av besluten också får komma till tals innan besluten fattas. I svenskt arbetsliv är den tanken inte bara en ambition utan även lagstiftning. Lagen om medbestämmande i arbetslivet (MBL) från 1976 reglerar den kollektiva arbetsrätten mellan arbetsgivare och arbetstagare. Lagen ger också fackliga organisationer inflytande i arbetslivet.

Tre delar i lagen är särskilt viktiga att känna till. Föreningsrätten ger var och en rätt att tillhöra en arbetsgivar- eller arbetstagarorganisation. Förhandlingsrätten ger arbetstagarorganisationer rätt att förhandla med arbetsgivaren. Arbetsgivaren är dessutom skyldig att förhandla innan viktigare beslut fattas. Kollektivavtalen, slutligen, är skriftliga avtal mellan parterna om villkoren i arbetslivet. Att arbetsmarknadens parter på detta sätt själva förhandlar fram spelreglerna, i stället för att staten detaljstyr, brukar kallas den svenska modellen. Medbestämmandet genom förhandling och kollektivavtal är ett uttryck för demokratiska värderingar i arbetslivet.

Vad betyder det här för dig som framtida ledare? Att förankring inte är frivillig artighet. En chef i Sverige kan inte bara lägga om schemat, omorganisera eller flytta verksamheten på egen hand. Lagen kräver att chefen först förhandlar med facket. Skickliga ledare ser inte det som ett hinder utan som en kvalitetskontroll: den som lyssnar innan beslutet fattas upptäcker invändningar medan de fortfarande går att göra något åt.

Diskrimineringslagens sju diskrimineringsgrunder

Demokratiska värderingar handlar också om att alla ska ha lika rättigheter och möjligheter. Här är diskrimineringslagen den centrala spelregeln. Lagens ändamål är att motverka diskriminering och på andra sätt främja lika rättigheter och möjligheter. Diskriminering betyder i det här sammanhanget att någon missgynnas eller kränks av skäl som har samband med någon av lagens skyddade grunder.

Lagen anger sju diskrimineringsgrunder:

• kön
• könsöverskridande identitet eller uttryck
• etnisk tillhörighet
• religion eller annan trosuppfattning
• funktionsnedsättning
• sexuell läggning
• ålder

Listan är värd att lära sig, eftersom den pekar ut vad en arbetsgivare aldrig får låta väga in när jobb, lön eller utvecklingsmöjligheter fördelas. Att en sökande sorteras bort på grund av sitt efternamn, att en gravid medarbetare nekas förlängning eller att en sextioåring inte kallas till intervju trots rätt meriter – alla tre exemplen rör beslut som har samband med en diskrimineringsgrund.

Aktiva åtgärder: fyra steg och lönekartläggning

Att avstå från att diskriminera räcker dock inte. Arbetsgivare ska dessutom arbeta förebyggande och främjande – lagen kallar det aktiva åtgärder. Diskrimineringsombudsmannen (DO) är den myndighet som vakar över att lagen följs. DO beskriver hur arbetet ska bedrivas fortlöpande i fyra steg:

1. Undersöka om det finns risker för diskriminering eller andra hinder för lika rättigheter och möjligheter.
2. Analysera orsakerna till det som upptäckts.
3. Genomföra de förebyggande och främjande åtgärder som behövs.
4. Följa upp och utvärdera arbetet.

Arbetet ska ske i samverkan med arbetstagarna. Det ska omfatta fem områden:

• arbetsförhållanden
• löner och andra anställningsvillkor
• rekrytering och befordran
• utbildning och övrig kompetensutveckling
• möjligheter att förena förvärvsarbete med föräldraskap

Så här kan det se ut i praktiken. En butikschef undersöker schemaläggningen och upptäcker att småbarnsföräldrar sällan får de attraktiva passen. Analysen visar att passen fördelas informellt i ett gruppchattflöde sent på kvällarna. Åtgärden blir en öppen och förutsägbar schemaprocess. Uppföljningen ett halvår senare visar om fördelningen faktiskt har jämnats ut. Lägg märke till att stegen bildar ett kretslopp, inte en engångsinsats – därför beskrivs arbetet som fortlöpande.

Ett särskilt verktyg för jämställdheten är lönekartläggningen. Arbetsgivare ska varje år kartlägga lönerna för att upptäcka, åtgärda och förhindra osakliga skillnader i lön och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män. Arbetsgivare med minst tio anställda ska dessutom dokumentera arbetet skriftligt. Kravet på lönekartläggning gäller vid sidan av fyrastegsarbetet. Tanken är enkel: osakliga löneskillnader göms lätt i vardagen, men blir synliga när lönerna ställs upp systematiskt bredvid varandra.

Att främja jämställdhet och mångfald i vardagen

Lagar och kartläggningar är ramverket. Jämställdhet betyder likvärdiga villkor för kvinnor och män, och mångfald betyder att människor med olika bakgrund och erfarenheter ryms i verksamheten. Ändå avgörs båda till sist i vardagens små situationer. Vem får ordet på mötet? Vems förslag tas på allvar? Vem blir tillfrågad om det utvecklande projektet?

Här är härskarteknikerna, som du mötte i kapitel 4, användbara att plocka fram igen – nu ur ett jämställdhetsperspektiv. Berit Ås beskrev fem härskartekniker: osynliggörande, förlöjligande, undanhållande av information, dubbelbestraffning samt påförande av skuld och skam. Modellen visar hur en dominerande part underminerar andra i grupper och kommunikation. Teknikerna kan drabba vem som helst. Men riktas de systematiskt mot en viss grupp – till exempel när kvinnors inlägg på möten gång på gång ignoreras tills en man säger samma sak – blir de ett jämställdhetsproblem. En ledare som känner igen mönstren kan bryta dem: fördela ordet medvetet, ge erkännande till rätt person och se till att information når alla.

Som ledare sätter du dessutom normen genom ditt eget beteende. Rekryterar du från samma bekantskapskrets som alltid, eller breddar du sökvägarna? Skämtar du med om jargongen, eller markerar du vänligt men tydligt? Kopplingen till kapitel 9 är direkt: det en ledare belönar, uppmärksammar och själv gör formar kulturen – och därmed hur jämställd och inkluderande arbetsplatsen blir i praktiken.

Hållbarhet och samhällsansvar: Agenda 2030 och Global Compact

Etik, demokrati, jämställdhet och mångfald är inte bara svenska angelägenheter. Samma frågor ryms i de internationella ramverk som allt fler organisationer ansluter sig till. Agenda 2030 är Förenta nationernas (FN) handlingsplan för hållbar utveckling: 17 globala mål, indelade i 169 delmål, som världens ledare antog 2015 och som ska vara uppnådda till år 2030.

För företag finns dessutom FN:s Global Compact, ett initiativ som bygger på tio principer inom fyra områden: mänskliga rättigheter, arbetsrätt och arbetsvillkor, miljö samt antikorruption. Principerna är hämtade från bland annat FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna. Ett företag som ansluter sig lovar alltså att ta ansvar som sträcker sig längre än den egna vinsten.

Ser du mönstret? Det du har läst om i kapitlet – etisk medvetenhet, medbestämmande, arbetet mot diskriminering – är den lokala versionen av samma tanke som ramverken uttrycker globalt: en verksamhet är en del av samhället och bär ett ansvar för människor och miljö. För en ledare betyder det att hållbarhet inte är en sidouppgift, utan en del av själva ledarskapet.

Sammanfattning och blick framåt

Du har nu en karta över värdegrunden i ledarskapet. Etisk medvetenhet innebär att pröva beslut mot mer än effektivitet, eftersom det i organisationer alltid finns makt och motstridiga intressen. Demokratiska värderingar tar sig i svenskt arbetsliv konkret form genom medbestämmandet i MBL. Diskrimineringslagens sju grunder anger vad som aldrig får avgöra hur möjligheter fördelas. Genom aktiva åtgärder i fyra steg och årlig lönekartläggning ska arbetsgivare dessutom arbeta förebyggande, inte bara reagera i efterhand. Ramverk som Agenda 2030 och Global Compact knyter ihop detta med hållbarhet och samhällsansvar på global nivå. I nästa och sista kapitel får du använda hela verktygslådan från kapitel 1 till 10 för att självständigt analysera frågor och aktuella tendenser inom ledarskap och organisation.